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你公司的人力資源制度,可能正在趕走公司裡的人才!

2019-11-19 00:42:23
Managertoday
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企業時常有一些奇妙的制度,並以神聖不可侵犯的「專業」姿態存在著。說法通常是:這是典範、最佳實踐,這是標竿企業的作法、業界實務,或我們過去都是這麼做的,這種以專業為名的「想當然耳」,其實是企業管理的警鐘。

企業時常有一些奇妙的制度,並以神聖不可侵犯的「專業」姿態存在著。說法通常是:這是典範、最佳實踐,這是標竿企業的作法、業界實務,或我們過去都是這麼做的,這種以專業為名的「想當然耳」,其實是企業管理的警鐘。

二則中大型企業的常見故事

  • 一個職場憤青說:「公司雖規定稅後淨利10%要分給員工,卻是以個人底薪為單位,結果年資20年(底薪五萬)vs年資3年(底薪二萬五)做一樣的事、相當的績效,都是二個月的年終獎金,但實際金額卻差異極大,這根本是壓榨年輕人、老人把持權力的制度!還有,這些老人都經歷年度調薪兩三千的黃金歲月,對照現在每年不到幾百元的加薪額度,根本不公平。」他的友人在旁悠悠的說「等你變成了年資20年底薪五萬的那位,你就會覺得合理了,這是現實...不然,你換工作?」

  • 一個工程師向我抱怨:「我們公司有一套『職業發展』遊戲規則:每個職位有對應的等級,每個等級有對應的薪資區間。只要年年考績為A,每2年有機會被提報晉升到下個等級,擁有更高的薪資區間。過去10年,我順從規則升了三級,現在是資深工程師,但有個前同事每三年就跳槽到其他公司,現在已經是副處長,最近還回來面談,談的是我上司的上司職位。我仔細想想,我離高階還有六級,必須一級一級爬,最快也還要12年,那時我都50歲了,我同學一出一進就接近高階,這制度太讓人心寒。」然後他離職了,去了對岸的競爭對手公司擔任主管職位。

請小心!你公司的人力資源制度,可能正在搞砸你的人力資源。

你的公司是否也有這樣一套邏輯嚴密的專業人力資源架構?這套架構,是在幫助企業的管理,還是在箝制人才投入與企業績效?

做為新創團隊或小有規模的企業,你是否正想導入專業的職業發展、薪酬激勵體系?但你是否真想透了這些專業制度背後的前提假設與配套要求?

做為人資專家,當你遇到人才的反擊、挑戰或離職時,你是深切的自省與反思,還是以專業之名壓制,或視而不見的忽悠而過?

Know-How弄好管理的訣竅

從古至今,人類社會的爭鬥,其核心原因總脫不開「分配問題」,分配造成對立,但這裡,我不討論階級或世代對立問題,讓我們回歸管理,反思這二家企業的經營理念與管理方式。

這二則故事,突出了三個問題:

1. 理念之爭

無論是明示、或默許或模模糊糊,該企業的行動扎實傳遞了一個理念:「年資是重要的,公司相信年資代表了人才對公司的忠誠度-他從年輕到老都跟著公司打拼,公司不能虧待了他。這套邏輯,人人都有未來,時間到了,『菜味』退了,就會輪到你」。

說到底,這是理念之爭,所以不認可的、態度激烈的、能力強的憤青會將問題上升到剝奪、世代對立、分配正義;務實的、心死的,則會選擇直接離開。

2. 管理懶散-「便宜行事」傾向

從事標準化工作的,總傾向於尋找一勞永逸、高效率行事的做法。在第一個故事中,以月薪資當基數來分配獎金、或年度調薪成為慣例後,便認為不該變動,因為以前都這麼做,同業都這麼做,這麼做快又有效。

也不再思考:「當資深者已用他的長時間貢獻換來了高底薪,我們再以底薪做基數來分配獎金,是否是「重複」獎勵了年資?或我們公司真的那麼重視年資?」、「年年加薪、新老都加,對或不對、怎樣才對?」結果加劇了員工對立,也讓資淺員工生出更多「離心力」。

3. 管理制度「質變」-制度從「工具」,質變為「目的」

當「符合制度要求」成為一切之目的,制度本身就發生質變,失去其意義。

第二個故事中的公司有一套邏輯嚴密的升遷規則,並以為員工職涯發展需要已得到解決,嚴格貫徹制度-連2年考績要A才能升遷,或沒升到七級就絕對不能當主管,不管能力如何,因為規定是如此。

最終形成一個與世隔絕、自我滿足的「鎖國邏輯」-反正不管你有多優秀、外面有多少機會,在我的企業內,就要按我的邏輯走。

問題怎麼解?

談解方前須強調:所謂新老問題,不是一翻兩二瞪眼的年輕一定比老的好,或有經驗的一定比沒經驗優秀,管理絕非簡化的二元論。

1. 恪守制度就是「工具」的定位

制度是怪獸,駕馭的好,它是皮卡丘;駕馭不好,它會反噬,人變皮卡丘。當我們不再思考、沒了判斷,一切以「遵循制度至上」時,就是制度幻化為獸的時刻;如果獎金制度、職涯制度,都在逼使企業的優秀人才離開,我們做為「有思想的人」,難道不能有些彈性、靈活度?例如「備齊證據、論證事實然後破格任用?」。

2. 不要迷信於最佳典範或業界實務

所有的最佳典範都是「果」而不是「因」,不要混淆了先後關係。

所謂的典範、標竿做法,都是企業成功後總結出來的結果,而不必然是企業所以成功的原因,但許多企業或專家們卻迷信於模仿抄襲這些實務,這是極度危險的!典範、實務可以學,但要學的是它的問題情境、假設條件與配套措施,而不是簡單粗暴的全部「生搬、硬套」。

3. 看似虛幻,但「明確經營理念,是企業有效經營的開始」

管理者的思想,不論是有意無意,都將成為企業實務與制度。因此,經營的首要,便是明確「你認為什麼才是最重要的?」例如,「久任與年資」與「績效與生存」如果只能二選一,你選哪個?

這個問題,我通常這麼反問:「企業要永續,是依靠每個員工都待很久都活100歲,還是不管新老資歷都有貢獻、有創新、有績效?在此邏輯下,年資不是評量要素,獎金能否激勵到真正貢獻者的才是關鍵;按規定拔擢也不會是必然,重要的將是看能力、看貢獻,有能者居之」。關鍵的挑戰是,企業辨別的出貢獻差異嗎?還是選擇便宜行事、按「規定」辦事?

想不通的人可能還是會問:「那不就是虧待資深的老員工?」這問題其實凸顯了發問者的前提假設-資深者就是「吃皇糧(不事生產)」、經不起競爭的,若是如此,從商業邏輯來看,就更要不得了。

最後,曾有位人資老總問我:「我能理解制度是工具、是要幫助管理,不能僵化,但很多時候,資源就是有限,主管職位就是那些,加上現代的生存年齡都拉長了、沒位置,就算我想靈活操作也沒辦法。」

我回答他:「所以企業必須持續創新、必須有發展、必須有新產品新事業、努力做強、做大、沒有停止的一天,不然總有一天,組織發展速度必然無法匹配個人發展速度,這是企業的宿命。而這當中,越是高階、越是掌握較多資源與權力的,越是要承擔這樣的工作,那些日復一日沒有新意、新突破、只會監督罵人,或沒有能力扮演此角色的管理者,嚴格的說,其實是『沒有在做他該做的工作』」。

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