幾乎所有企業和經營者都說，人才是公司最重要的資產。你的公司是用什麼方法來培育人才呢？

從人力資源實務的角度來看，「教育訓練」應該是最常被提到的方法之一。然而，根據104資訊科技集團2016年的報告，僅13.1%～24.1%的企業有編列教育訓練預算；而且就算有列預算，執行率也僅有60%～69%，是各項人資預算中，使用率最低的項目。這顯示教育訓練已經成為景氣衰退的犧牲品，只要公司不賺錢，便淪為企業「節流」的第一順位。

教育訓練花錢又浪費時間？

許多主管總是抱怨，教育訓練既花錢又浪費時間，大費周章地把員工聚集起來，卻未必有成效。因此，面對人資部門發出的開課通知，不是視而不見，就是隨便指派員工出席。

問題是，主管這種單方面的認定，很可能忽略或剝奪了員工對於教育訓練的期待，因為還是有不少員工希望能夠運用公司資源，增進工作技能，提高自己在職場的競爭力。

在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）2010年5月號中，珍妮‧梅斯特（Jeanne C. Meister）和凱莉‧維爾葉（Karie Willyerd）調查了出生於1977～1997年間、分屬不同行業的2200位專業人士，發現大多數員工都很希望主管能夠從旁指導他們，包括對工作執行提供誠實的意見回饋、給予正式教育培訓的機會等，讓他們的職涯發展順利。

奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）也認為，一個好的高階主管除了要達成部門業務目標，更要學會帶人，挖掘並培育比自己優秀的部屬。這也印證了他的名言：「成功，就是在當了領導者後，懂得栽培其他人。」

員工培訓的成效，取決於主管的態度！

儘管主管對於教育訓練抱持的態度、採取的做法，不僅會影響員工如何看待教育訓練，也會左右員工對「好主管」的期待，但是主管們大多只是體認到教育訓練的重要性，在執行上仍仰賴人資部門，自己並未參與太多。

我認為高階主管應該要有個認知，人才培育不只是人資部門的事，教育訓練的執行與成效，主管也要負很大的責任。以下提供3種做法，讓主管在面對員工教育訓練時，能確實發揮自己的影響力：

1.避免言行不一

有些主管經常強調自己很重視人才培育，但是只要工作一忙、人力吃緊，就不願意同仁花時間去受訓，甚至只讓新進員工或生產力較低的同仁參加，將高績效員工留下來工作，用「應付」的心態面對人資部門的培訓要求。

一旦員工感受到主管對教育訓練不重視，他們也不會認真學習，導致教育訓練成效不彰，豈不可惜？

美國俄亥俄州立大學管理學教授雷蒙‧諾伊（Raymond A. Noe）在《員工訓練與發展》一書中指出，好的主管會透過鼓勵員工參加培訓、陪同參訓，甚至自己擔任講師等具體行為，表達他對教育訓練的支持。

我去過多家金融保險公司幫忙培訓主管，發現他們的高階主管都全程參與，一整天下來，我充分感受到公司願意投資人才的決心，這才能真正達到教育訓練的目的。

2.提高員工參訓動機

面對不積極參與教育訓練的員工，主管應扮演「強化動機」的角色，一方面在訓練前告知員工，參與教育訓練不但對現在的工作有意義，對未來職涯也有幫助。

另一方面可以要求員工在完成訓練後，成為部門種子講師，傳授同事學習成果，比起過去只是繳交結訓心得報告的做法，更能激發員工在培訓期間認真聽講、吸收新知，有效提升教育訓練的成效。

3.支持員工「訓練遷移」

企業教育訓練的挑戰之一就是「訓而不用」，亦即員工確實在訓練中學到了東西，但是在工作上卻無用武之地。

舉例來說，企業砸錢讓員工參加一系列「專案管理培訓課程」，可是他們的日常工作裡，根本「沒有專案可以管理」。

出現這種落差的主因在於，人資部門只能了解職能所需的大方向，實際工作內容的掌控權卻屬於主管，公司既然有心栽培人才，就應該要求主管採取受訓後的「跟催行動」，主動創造讓員工運用學到的技能的環境，也就是所謂的訓練遷移，否則派訓就會白做工，浪費金錢與心力。

企業教育訓練要能發揮最大效用，除了仰賴人資部門的專業，高階主管更要用具體行動，展現對教育訓練的支持，徹底落實「人才管理者」（People Manager）的角色，教育訓練的價值就更容易彰顯了。（口述 / 蔡維奇，整理 / 林庭安）

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圖片來源 / Wikipedia