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企業安排培訓課,花大錢又沒有用?有心栽培人才,主管該注意的3件事

2019-11-17 00:50:49
Managertoday
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幾乎所有企業和經營者都說,人才是公司最重要的資產。你的公司是用什麼方法來培育人才呢?

幾乎所有企業和經營者都說,人才是公司最重要的資產。你的公司是用什麼方法來培育人才呢?

從人力資源實務的角度來看,「教育訓練」應該是最常被提到的方法之一。然而,根據104資訊科技集團2016年的報告,僅13.1%~24.1%的企業有編列教育訓練預算;而且就算有列預算,執行率也僅有60%~69%,是各項人資預算中,使用率最低的項目。這顯示教育訓練已經成為景氣衰退的犧牲品,只要公司不賺錢,便淪為企業「節流」的第一順位。

教育訓練花錢又浪費時間?

許多主管總是抱怨,教育訓練既花錢又浪費時間,大費周章地把員工聚集起來,卻未必有成效。因此,面對人資部門發出的開課通知,不是視而不見,就是隨便指派員工出席。

問題是,主管這種單方面的認定,很可能忽略或剝奪了員工對於教育訓練的期待,因為還是有不少員工希望能夠運用公司資源,增進工作技能,提高自己在職場的競爭力。

在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)2010年5月號中,珍妮‧梅斯特(Jeanne C. Meister)和凱莉‧維爾葉(Karie Willyerd)調查了出生於1977~1997年間、分屬不同行業的2200位專業人士,發現大多數員工都很希望主管能夠從旁指導他們,包括對工作執行提供誠實的意見回饋、給予正式教育培訓的機會等,讓他們的職涯發展順利。

奇異(GE)前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)也認為,一個好的高階主管除了要達成部門業務目標,更要學會帶人,挖掘並培育比自己優秀的部屬。這也印證了他的名言:「成功,就是在當了領導者後,懂得栽培其他人。」

員工培訓的成效,取決於主管的態度!

儘管主管對於教育訓練抱持的態度、採取的做法,不僅會影響員工如何看待教育訓練,也會左右員工對「好主管」的期待,但是主管們大多只是體認到教育訓練的重要性,在執行上仍仰賴人資部門,自己並未參與太多。

我認為高階主管應該要有個認知,人才培育不只是人資部門的事,教育訓練的執行與成效,主管也要負很大的責任。以下提供3種做法,讓主管在面對員工教育訓練時,能確實發揮自己的影響力:

1.避免言行不一

有些主管經常強調自己很重視人才培育,但是只要工作一忙、人力吃緊,就不願意同仁花時間去受訓,甚至只讓新進員工或生產力較低的同仁參加,將高績效員工留下來工作,用「應付」的心態面對人資部門的培訓要求。

一旦員工感受到主管對教育訓練不重視,他們也不會認真學習,導致教育訓練成效不彰,豈不可惜?

美國俄亥俄州立大學管理學教授雷蒙‧諾伊(Raymond A. Noe)在《員工訓練與發展》一書中指出,好的主管會透過鼓勵員工參加培訓、陪同參訓,甚至自己擔任講師等具體行為,表達他對教育訓練的支持。

我去過多家金融保險公司幫忙培訓主管,發現他們的高階主管都全程參與,一整天下來,我充分感受到公司願意投資人才的決心,這才能真正達到教育訓練的目的。

2.提高員工參訓動機

面對不積極參與教育訓練的員工,主管應扮演「強化動機」的角色,一方面在訓練前告知員工,參與教育訓練不但對現在的工作有意義,對未來職涯也有幫助。

另一方面可以要求員工在完成訓練後,成為部門種子講師,傳授同事學習成果,比起過去只是繳交結訓心得報告的做法,更能激發員工在培訓期間認真聽講、吸收新知,有效提升教育訓練的成效。

3.支持員工「訓練遷移」

企業教育訓練的挑戰之一就是「訓而不用」,亦即員工確實在訓練中學到了東西,但是在工作上卻無用武之地。

舉例來說,企業砸錢讓員工參加一系列「專案管理培訓課程」,可是他們的日常工作裡,根本「沒有專案可以管理」。

出現這種落差的主因在於,人資部門只能了解職能所需的大方向,實際工作內容的掌控權卻屬於主管,公司既然有心栽培人才,就應該要求主管採取受訓後的「跟催行動」,主動創造讓員工運用學到的技能的環境,也就是所謂的訓練遷移,否則派訓就會白做工,浪費金錢與心力。

企業教育訓練要能發揮最大效用,除了仰賴人資部門的專業,高階主管更要用具體行動,展現對教育訓練的支持,徹底落實「人才管理者」(People Manager)的角色,教育訓練的價值就更容易彰顯了。(口述 / 蔡維奇,整理 / 林庭安)

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圖片來源 / Wikipedia