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一份工作到底該做多久,才不會被說「穩定性不高」?人資主管這麼說

萬惡的人力資源主管
2016-12-02
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不知道怎麼著,最近又常常被很多年輕朋友問到這個問題:「我其實很想離職,但是我現在的工作才做一年,出去外面找工作,別人會不會覺得我穩定性不夠高呢?」

在回答這個問題以前,我們先來講一下「穩定性」這個問題好了。我自己寫過一篇文章,談到 NBA 的球員轉隊來轉隊去,沒有人會覺得他們穩定性不高,或者說,NBA 球員的穩定與否,對球員績效和團隊績效的影響沒有那麼明顯。可能是因為那個等級的選手在技能水準上已經到非常高的水準、彼此適應協調比較快速;也可能是因為籃球場上的表現受到個人技能的影響程度較高、而受到組織因素的影響較低。總之,大部分 NBA 球星在轉隊以後,不致於會有太大的表現落差。

一般職場上的員工卻不是這樣。一個員工在 A 公司有好的表現,到 B 公司也想要有好的表現,往往還有很多組織的因素需要加以配合。你剛加入一家公司,連請款要填甚麼表單、出差申請流程是怎麼樣的、主管喜歡聽口頭報告或是書面報告...你都搞不太懂,這時說要希望你能多快展現出和原來一樣高的工作績效,大概都有一點強人所難。

所以很多人會說,一個員工在一家公司任職的最初一段時間,產值恐怕是低於所領到的薪水的。這點並不難理解。很多公司會試著作很多努力,提供新人訓練、指派資深同事給予協助或輔導(有一些公司會有「學長姐制度」或是「小老師制度」)、新人座談會...目的都是為了縮短新人加入公司的磨合期,希望他們趕緊發揮戰力。

然後別忘了,員工在即將離職前,常常會有「反正這工作完成的時候,我已經不在公司裡了」的心情,工作績效很有可能會因而降低。我也跟一些當人家主管的人分享過,一個員工一旦提出離職申請,你要把他還願意在最後這段時間完成的任務當作是「多賺的」,這樣比較實際、你也會比較開心。

一個員工開始起心動念想要離職,大概工作產能就已經開始下滑了,一直到他提出辭呈,你找到下一個人,這接手的人再把所有的流程、眉角都弄清楚、開始可以放心地把油門踩到底...大概會有一段不短的時間裡,這個職位是沒有辦法正常發揮產能的。

我們並不是要討論員工離職是誰的錯(排名第一的往往是主管),但是無論誰對誰錯,我們可能都會同意,一個員工加入一家公司,如果很短時間就又離職,那他帶給公司的產值大概是負的。

每一家公司都會想要解決員工報到後不久就離職的問題。那些比較好的公司,會嘗試著推動新人協助方案、提高甄選的效度、改善組織文化、優化主管的管理能力、避免雇用穩定性不高的員工;那些比較糟的公司,則可能會跳過前面那些改善措施,直接把所有的問題都推到「完全是那傢伙穩定性不夠」這個理由上。

但不管公司好不好,結果就是每一家公司都可能會跳過那些穩定性不高的員工(好的公司可能比較不會只看這個點,但那些公司也可能有比較多的應徵者可以選擇),這就讓頻繁地換工作的人在找工作的過程中居於劣勢。

理解了這個現實以後,我們回過頭來討論一開始的問題:一份工作到底應該做幾年,才不算短呢?

一份工作到底應該做幾年,才不算短?

有前輩認為二年算是及格、也有專家認為一年以下太短。但我來看這個問題,會說沒有標準答案。因為這和職位、和產業、和工作年資都有關係。

有時候不同產業或是不同公司對這個問題就有不同的看法。我有一位高中同學,他大學念的是工業工程、畢業後就加入某製造業公司、到今年他在那家公司的年資已經接近 25 年。但他幾年前曾經親口告訴我說,他的年資還不到公司的平均數。我當時受到非常大的驚嚇,因為他們全公司全體員工的平均年資超過 20 年!相反地,我自己加入過一家新創公司,記憶猶新的是,當我任職 4 年決定離開公司的時候,大多數的同事都用「榮退」來形容我的離職。

對某些相對來說較穩定的產業或公司而言,你如果是個平均兩三年就換一次工作的應徵者,大概可以預期履歷表就是直接被刪掉。但台灣也有很多高科技公司,因為產業環境變動太劇烈,能夠在公司裡待上兩三年,就已經是難能可貴的事情。這二者之間有很大的落差。

另外也和職務有關。如果你從事的是經過訓練就可以上手的職務、約聘的工作、重複性較高的工作,面試官對你的工作年資通常會有較寬鬆的標準。但是如果你的職務是屬於策略面、規劃面、大型或長期的專案,沒有個幾年是不太容易看出工作的成果的,這時如果你還是每兩三年就換一次工作,就很難說服人家你寫在履歷表上的成績真的是你的功勞。

比方說你是公司的總機,一年半後你想要離職,理由是因為「發現公司沒有讓你有內部輪調的機會,所以只好去外面尋找其他發展的可能」,我認為大多數的面試官是可以理解的。甚至於,如果你是公司的總機,工作五年以後才因為沒有發展的機會而決定離職,面試你的人反而會覺得「怎麼會需要五年才知道這件事情?」但如果你被公司派去東南亞設廠,一年半以後就說自己階段性任務已經完成所以要離職,除非有很客觀的證據,否則很多面試官應該都會認為這背後恐怕另有隱情。

類似的道裡也反映在年資這個因素上,如果你是剛畢業不久的社會新鮮人,考慮到你可能還在尋找職場的方向、加上往往也負責比較例行性的工作,工作個半年一年就離職,還是有主管會再給你機會;當你出社會多年,大概就不適合再告訴人家你找工作時沒有想清楚,別人也就比較難以認同你仍然每一兩年就換一次工作的行徑。

另外,我們從學校畢業的時候,可以從事甚麼樣的產業或是甚麼樣的工作,往往還有相當大的彈性,同一個班上的畢業生,有人到金融業工作、有人在軟體業、有人在消費性產品業,並不是太奇怪的事情。但工作了幾年以後,你想要從金融業跳槽到高科技業,就開始有一些難度了。同樣是業務、同樣是經常在換工作,你總是在不同的高科技公司之間轉職,和你本來在高科技業、然後跳槽去服飾業、然後再去傳統製造業,給面試官的感覺還是會有一些不一樣,很殘忍地,後者比較容易給人家「搞不清楚自己想做甚麼」的感覺。

這些那些因素,最後就影響到了你會不會得到面試的機會然後被錄取。但在之前,還有一個非常關鍵的因素,就是市場供需。

我有時候會舉一個簡單但極端的例子,如果我的公司打算去外蒙古設立營業據點,需要找一個會講蒙古話的員工,可以想像得到,在台灣會講蒙古話的人就已經是鳳毛麟角,我這時還會在乎員工過去是否有穩定工作的紀錄嗎?也許,但標準肯定會大幅降低。

如果你具備別人不具備的專長、待過非常顯赫的公司、完成過非常艱鉅的專案任務...這時你過去的工作年資是否符合面試官的期望,說真的就沒有那麼重要了。但對於那些供過於求、專業門檻較低的職位,這時候,過去曾經頻繁地換工作就可能讓你失去錄取的機會。

我的結論是,大多數人力資源工作者對這個問題總還是有一個共通的標準,一般來說會認為,二年以上算是不扣分(也還談不上穩定喔)、一年以下就可能不及格。如果是你的第一份工作,那比一年還短可能會被原諒;如果你已經當到主管職,特別是某一些任務週期較長的主管,那往往就需要更長的工作年資,你才能夠理直氣壯地告訴面試官「某某任務可以說是我的功勞!」

延伸閱讀 /

1. 學歷、經歷、年紀、外貌,公司錄取人最看哪一個?

2. 應徵工作要等多久才知道自己有沒有機會?人資主管的回答是...

(本文出自萬惡的人力資源主管

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經理人

不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統

經理人 X 飛騰雲端
2026-04-13
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對多數企業而言,IPO(首次公開發行)從來不只是財務與法務層面的技術議題,更是一場針對組織治理能力的全面壓力測試。

當企業進入上市櫃輔導階段,主管機關與券商顧問的審視重點不只看「現有制度是否存在」,還會進一步回溯過去兩至三年的薪酬結構、組織異動、權限設計、績效考核及決策依據,以此驗證管理制度是否具備連續性、一致性與可還原性。這也是許多企業真正感受到「治理成本」的時刻。

深耕 HRM 領域多年的飛騰雲端總經理陳昶騰觀察到,企業在員工人數低於 50 人時,往往仰賴 Excel、紙本流程或主管個人經驗進行管理。然而,一旦組織規模擴張至 300 人、500 人,甚至啟動 IPO 規劃時,管理痛點將會引爆。此時缺失的通常不是因為單一制度,而是整條決策證據鏈的斷裂。

「很多企業不是沒有制度,而是沒有留下完整的治理軌跡。」陳昶騰指出,「真正進入 IPO 輔導時,需要補齊的不只是文件,還有過去幾年管理決策的歷史紀錄。」然而,這種無法溯源的治理真空,就是企業轉型升級時最隱蔽且昂貴的阻礙。

#1 不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統
經理人

從人治到系統治理:企業易忽略的數據負債

在企業擴張初期,成長速度通常優先於治理。

主管一句口頭同意就完成調薪、加班費公式由 Excel 手動微調、組織異動依賴 Email 往返確認,這些在 30 人團隊看似高效率,但當企業規模快速放大,便會逐漸累積成難以察覺的「數據負債(Data Debt)」。

飛騰雲端在服務逾 1,000 家企業、其中包含 300 家具備 IPO 與公發治理需求客戶的實務經驗中發現,當企業進入上市前輔導階段,最常出現的問題並不是制度不存在,而是以下三個斷層:

制度版本與實務脫節、權限簽核責任無法回溯,以及歷史資料缺乏對應的法規版本。

以一筆兩年前的薪資異動為例,審查重點不只是「誰調薪」,更要求企業還原當時的操作背景,包括:

該決策是否依循當時有效的薪酬制度?簽核流程是否完備?該筆異動是否符合當年度的法規環境?異動前後的差異為何?

飛騰雲端讓 HR 從工具升級為 Governance OS

相較市場上多數 HR SaaS 著重在招募自動化、排班效率或行政流程優化,飛騰雲端更關注的是另一個層次:如何讓企業的管理過程,從第一天起就具備可稽核的治理結構。

為此,飛騰雲端正將 HR 系統從傳統的行政工具,重新定義為企業治理作業系統(Governance OS)的核心入口。這套架構的核心不只是資料集中,更包括三項治理底層能力:

一、證據鏈(Audit Trail):

所有關鍵操作皆自動記錄,包含誰在何時修改、修改前後差異、當時適用的制度版本,以及對應的審批責任人。這確保每一項管理決策都具備完整的可追溯性。

二、數據一致性(Data Integrity):

當企業從單一公司擴張為多法人、多據點的跨境集團時,資料斷層常是治理失真的主因。對此,飛騰雲端透過標準化的資料字典與權限模型,統一職等定義、薪資結構、假勤規則,確保組織維度在擴張過程中始終保持一致,根除資訊孤島。

三、法規韌性(Regulatory Resilience):

真正拉開差距的關鍵,在於系統是否能跟上法規演進。飛騰雲端將 AI 嵌入系統底層,當企業在日常營運中異動薪資、調整工時或新增排班規則時,系統能即時檢核是否違反勞基法、是否與公司內規衝突,或是否存在授權越權與簽核缺失。

所有異常都將留下可供 IPO 稽核與內控調閱的 Decision Event 軌跡。換句話說,合規不再是事後補件,而是直接內建於日常營運流程中。

若管理軌跡無法在系統中即時還原,決策責任將無從歸屬。這種在衝刺上市前夕才被迫回頭補齊的內控成本,往往遠高於早期導入治理型系統的投資。

#2 不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統
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從 IPO 到 ESG:治理透明度正成為企業新門檻

隨著 ESG、薪酬公平與人才治理逐漸成為董事會與資本市場的核心議題,HR 系統的角色也發生質變。它不再僅是支援人事行政的後勤工具,而是開始承擔企業「信任資產」的基礎角色。

尤其在上市櫃審查與永續揭露的嚴格要求下,企業不只需要產出報表結果,更必須具備回溯能力,包括:

薪酬公平指標如何生成?人才流動率如何計算?調薪流程是否具備公平性依據?關鍵人才的留任決策是否可追溯?

這些細節使治理透明度從過去的「加分項」,逐漸成為資本市場的基本門檻,陳昶騰強調:「系統成熟的標準只有一個,就是能否建立被信任的能力。」

「提前 3 年準備,才是真正的 IPO 治理效率!」他進一步說明,許多企業直到券商進場、會計師開始盤點內控時,才第一次意識到 HR 治理的重要性。但真正高效率的做法從來不是在上市前倉促補件,而是在企業處於高速成長期時,就先行建立治理作業系統。

對於計畫在未來三至五年進入公開資本市場的企業而言,關鍵問題不是「IPO 前要補什麼」,而是:今天每一筆人資決策,是否已經留下未來經得起審查的治理軌跡?

這就是飛騰雲端想解決的核心命題——不只是 HR SaaS,更要協助企業從成長第一天起,就以可被信任的方式,累積走向 IPO 與永續治理的底層能力。

另外,飛騰雲端也同步提供「IPO HR 治理健檢框架」,協助企業盤點出勤軌跡、薪資公式、權限分離、法規留痕與 ESG 指標一致性,提前補齊上市前最容易忽略的治理缺口。在邁向 IPO 的長跑中,唯有提早佈局治理韌性,企業才能在資本浪潮下走得更遠、更穩健。

有關更多飛騰雲端相關資訊,請查詢網站:https://www.scshr.com/

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