一個主管跟我分享幾年前與公司顧問的火爆溝通。主管是電子OEM大廠的行政部負責人，為公司奮鬥了幾十年；顧問是公司請來的經營效率專家：
顧問：「我算筆帳你聽聽。依規模、行業性質，管理者與員工的合理人數比例是1:5到1:10之間。所以，同樣1500名員工，當符合最低標準比例1:5時，管理者有300名；但要是比例拉高到1:3，管理者就變成500位，先不管每月多200位主管的成本壓力，這些職位代表更多的階層，也導致組織內資訊傳遞更慢、更失真。所以無效的管理職位是競爭力的殺手。」
主管：「你想表達什麼？」
顧問：「從資料來看，行政部五年來增設了2個課。行政部共12人，有3個主管、9個員工，你1個經理帶2個課長、2個課長分別帶4與5個專員，從管理幅度而言，太窄，還有優化經營效率的空間。」
主管：「他們二位認真負責，不管我交代什麼都完美達成的，我不升他們升誰？而且他們跟我多年，想有些發展也是合情合理。我問過HR，他們說薪資有上限，不能再加了，如果公司今天連位置都不給，有考慮過員工的職涯發展嗎？人才難道不是公司的資產嗎？你那些比例什麼的，都是理論。」
顧問：「我談的不是理論，是很實在的經營效率問題。」
主管：「那你顧問去跟那些人講，說公司為了經營效率不能給主管的位置了，請你回去當專員，你看看有多少員工會離職。你們講的就算不是理論，也只是其他公司作法，不一定適合我們。」
理性控管VS感性照顧，孰對孰錯
著重經營效率的顧問聽來專業、有數據支撐，著眼於經營效率及外部競爭，符合商場（無硝煙戰場）上，企業競爭與生存的需要；主管的觀點同樣可以理解，他為部屬的職涯發展與期望考慮、努力提攜後進，體現出上司的愛與照顧。
孰對孰錯？上述對話實為「張飛打岳飛」，頻率並未對上，二者都需要跳脫自己的框架重新思考。
Know-How弄好管理的訣竅
我先分享二則司機故事，以回應上述爭執。
故事一：老陳，高職畢業，一輩子為公司當司機，勤奮努力、盡心盡力，最近公司經營出現問題，決定裁員以降低成本、保有現金流，司機只能留一個且預計將承擔超量的駕駛任務。老陳雖最資深及最勤奮，但年紀大，開車畢竟是體力活，他必無法承擔更重的駕駛任務；他也不像其他幾位年輕司機，眼力好動作靈活，還能轉到工廠重新訓練任操作員。公司只好裁掉老陳，管理部經理為此難過不已。
故事二：小李。高中畢業。擔任香港上市的深圳公司車隊司機二年。車隊訓練嚴格，所有司機都能做到應對得體、口風緊、講分寸、專業有禮、不卑不亢。小李特別認真，回答客人關於公司產品、活動的問題，總能扮演一個良好的宣傳與公關，微信朋友圈分享與關切的也是公司發展、行業訊息等。未滿三年，小李被轉至公司業務部門任助理，雖薪資少很多，但他很高興，晚上還報名進修專業學程。
職涯發展≠表面層次的給抬頭、給管理職、升職級、或給調薪正如二則司機故事，管理者、企業在面對職涯發展議題時，必須注意三大要點：
1. 慎防「職位限制腦袋」：許多主管真正在想的，其實還是自己
對文章開頭的「好」主管而言，給部屬職涯發展＝「在自己的一畝三分地中，爭取給其抬頭、管理職、或調薪」，但其實，優秀人才、年輕人才的可能性是多元的，他能跨越到不同功能、學習不同專業，為何非得讓他在自己的部門內得到發展？
這樣的作法，其實只是舉著「職涯發展、照顧部屬」大旗，將好人才「藏」起來，無形地使其能力與學習的停滯或侷限，並扼殺其不同職業功能轉換的可能性，進而才是影響更大的：虛增管理職位、傷害企業競爭力。
為什麼主管會這麼做？很可能是因為，主管想到的，始終都是「自己」的部門、自己的人才與自己的決定，而與人才內在的可能性及需要、公司人盡其才的整體布局無關。
2. 幫助部屬「調整認知」，才是對部屬人生負責的職涯發展
調整什麼認知？ 明確告知「在某些專業功能的職涯發展道路上，必有其侷限性與天花板」，不能讓部屬模模糊糊妄想美好、甚至對未來產生誤解。
司機故事即為典型，「司機再厲害，也就是個老司機，脫離不了體力活的宿命」，這就是負責任的主管，應該明確灌輸的正確認知。許多附加價值低的職位或功能都應該如此明確溝通： 「這個職位再資深，也是勞動性、例行性、熟練度、可替代性高的低價值，如果你有憂患意識、或有財富上的企圖、或希望職業生涯能有真正的發展，那應該去學習什麼樣的新知識、新技能」 。
許多同仁為公司勞碌一生，不知道得為自己的未來預做準備，主管要負很大的責任，這一類主管要麼是不管部屬，要麼就是硬安了一個疊床架屋而來的虛增管理職位，以為這是愛，但其實那是溺愛、是害他，不是真愛。
3. 職涯發展是公司級別的系統性設計，不能只靠個別主管的大愛與付出
我有次在協助某企業進行人才輪調的沙盤推演時，CEO忍不住對高管們破口大罵：「我知道你們腦袋在想什麼！你們在想：『誰誰誰是你的人，誰誰誰可以創造多大的業績，不能交出來』，我告訴你們，沒有什麼是你的人，這些通通都是公司的人才！只要是人才就有資格得到更多的發展！你們未來也會輪調，沒有什麼職位的人是不能動的！」，這位老總已經在態度上做了一個不錯的示範。
因此， 職涯發展除了剛性的縱橫轉換路徑、能力發展地圖、動態遞補機制外，更重要的，還是要打造一個軟性的文化要求及組織慣例 ，也就是CEO與高管的要求並以身作則。這種軟硬兼具的系統性設計，而非依靠個別主管的自由發揮、大愛付出。
重新定義「職涯發展」。職業發展不能簡單等同職位、職級、薪資的提升，而是應該扎實的落在「人才能力的提高，並伴隨著能承擔之責任、能創造之價值的增加」等內涵，那些加薪、升級、升職，僅僅是伴隨而來的結果。
最後，文章開頭的主管問我怎麼看他與顧問的衝突？
我回答他：「我知道你疼愛部屬，想照顧、發展他們，但鳥籠裡的愛，不是真的愛。如果他們是適合自由飛翔的鳥兒，你該思考是，如何給他們足夠的營養與武器，並鼓勵他們勇敢的破繭而出。而不是在鳥籠中，再隔個籠中籠豢養著他們」。
他回答：「我同意，但很難阿！」。是的，非常困難，所以這件事，必須是公司級別的系統性設計，不能靠個別主管的佛心。
