上一篇文章，我將「被動員工」的出現，歸因於工業時代的管理範式下，「天然、一定會發生」的原罪。
管理原罪，源於工業革命兩百年來，人類世界由「個人手工藝、家庭小作坊」過渡到「工業化機器批量生產」的必然結果，整個工業化進程，都無法脫離以泰勒科學管理「控管主義」精神為主軸的管理型態。
兩百年來，為了「效率、可控」，多數企業傾向追求標準化、程序化、制度化，最終，把人也程序化了，去除了人腦、人的思想、人的因素。
所幸，管理理論發展的道路上，仍有大量關於「在乎人的價值」的反撲，如道格拉斯．麥葛瑞格（Douglas McGregor）的劃時代著作《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）、彼得．杜拉克（Peter Drucker）談「知識工作者」的崛起與重要性、1970年代羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）提出「僕人式領導」、多樣性格與心理測試的企業應用、教練技術的推崇、一直到麥肯錫提出的「組織健康」等。
可惜這些「對人的重視」，在「控管至上」的管理慣性前，成效甚微、讓人挫折。我們問問自己幾個問題就能略知一二：
· 「你的公司相比草創時，是更規範了？還是更自由呢？」;
· 「前線作戰人員感覺相比於過去，權限是更大了？還是更小了？」;
· 「公司的營運機制是更加的鼓勵試錯、創新？還是追求風險控管？」。
管理的原罪，表示我們只能悲觀？實則相反！
前後這二篇關於「被動員工是工業化管理的原罪」論述，看似悲觀，但其實恰恰相反。
念過管理學的都聽過麥葛瑞格提出的X、Y理論，從他的視角，泰勒科學管理對人類的假設是X理論：人類生性懶惰，所以需要嚴密監控、懲罰威脅與財務獎勵等外部干預；他的Y理論則相信員工能自我控制與自我激勵，公司只要尊重員工就好。
本篇文章不糾結於員工自身的善惡，而是認為「被動員工」是源自於後天環境，意思是說，企業只要肯改造組織環境，「本性無善惡的中性員工」就能成為積極的員工，讓企業得到救贖。
Know-How弄好管理的訣竅
問題是，怎麼做？
如何才能破解工業化管理，必然造就的被動員工？如何跳脫「科學管理的標準化、控管至上，卻衍生的組織僵化、員工傻瓜化」；降低「組織架構專業分工的必要性，卻伴隨來著自掃門前雪的『穀倉效應』」、解開「企業成也領導人霸氣、敗也其霸氣」等的矛盾？
總結我的輔導實踐及商業觀察，有三類變革方式。注意！以下方式有激烈程度的強弱之別，但沒有先後次序、或哪個最好之分，任何公司都應視企業發展現況、行業特性、經營者的信念、團隊的共識程度而為之。
1. 顛覆！將企業「做小」，拆解科層式金字塔結構、重建組織運作機制
東西方不少的管理創新，都企圖顛覆傳統科層組織易僵化的營運模式，例如：1960年代稻盛和夫「阿米巴經營模式」、以GORE－TEX聞名的戈爾公司及其存在超過半世紀「自我管理的小型團隊」的模式、以美國最大鞋類電商Zappos為代表2007年羅伯森提出的「合弄制Holacracy」、及海爾張瑞敏2015年登上哈佛講堂分享的「海爾自主經營體」等。
上述方式都有一個共同的核心精神－將過往權力集中於頂端的金字塔結構「拍平」、解構為「更小」單元，把大企業做小，轉變為更像網絡、格狀的組織運作機制。
這樣的機制有什麼特點？最少四個：
· 把人當人，人人都是有思想、有尊嚴的個體、沒有誰管誰，或誰非得依附誰；
· 由於平等，人人更有全局觀，能去想如何創造個人價值以撐起一張網；
· 由於能自由連結與自主回應，所以人人都能更快回應市場變化、有更強的生存調適力，遠離前線的上司將不再是決策中心；
· 過去一個節點爛，就一整串都爛，現在則是抽掉一個節點也不會毀掉一個組織。
戈爾公司沒有頭銜、沒有上司，只有經同儕選出的泰莉‧凱利（Terri Kelly）擔任CEO；稻盛將大企業劃分為多個財務獨立核算的阿米巴小群體，阿米巴之間以「利他精神」緊密連結；海爾建立自主經營體、真正放權，並以契約機制更構建內部運作的外部化、市場化，打造「企業平台化、主管服務化、員工創客化」；合弄制運用「憲法規則、圈子Circle、角色Role、鏈長Lead Link」等設計，如同規劃一片林地，讓樹木自由生長，每個人可以擁有多個角色、沒有傳統的主管角色與概念。
這四者，形不同，神相似，關鍵字皆為：市場機制、全局觀、主管角色丕變（或消滅主管消滅）、尊重個體思想等。
但除非你公司是草創期、規模尚小，不然對任何運行多年的企業來說，推進上述方式，都是場激烈的、改變人心、再造人腦的革命，就像你用了多年Windows，突然有天規定你只能用MAC OS X，卻必須維持工作效率一樣困難。務必謹慎為之。
2. 並存！打造穩健的「雙運營系統」，找回創業的初心、熱情與適應性
面對被動員工，僵化、衰退、不再創新的企業，變革大師約翰‧科特（John Kotter）於2012年提出「雙營運系統」（Dual Operating System）。科特主張，任何成功的、新創的企業在一開始、或是快速成長時，都是以「網絡系統」的方式在運作：流程、職責分工可能沒那麼明確，但靈活、快速、富有創意，而隨著企業擴大、市場居於領先，以管控為導向的「科層系統（金字塔式組織）」便取而代之，以降低經營風險、讓員工符合行為框架。
所以科特主張，企業應該找回網絡系統，讓二者並行運作，創造靈活與速度，以彌補成熟企業的科層架構。
他一再強調，這是一套很實際的方法，不是理論，他親眼看過，真的很有效。這點，我同意，相比方式一，這更像是一個開著飛機換引擎、通過量變帶動質變的過程，而非徹底顛覆、砍掉重來的革命。受限文章篇幅，具體的操作方式讀者若有興趣，我再另文分享。
3. 修復！避免「頭身分離」，補強「失落的環節」，落實你的管理期待
我始終認為，管企業、管團隊，最怕的就是「頭身分離」，舉例：一方面要求理專必須客戶至上、一方面卻設計業務獎勵機制－客戶基金帳戶交易次數越多、獎金抽成越多；要求他們團隊合作相互幫忙、卻同時舉行績效排名末位淘汰；想要員工創新有思想、又不容忍一絲錯誤；希望員工有企圖有願景有目標、卻要他誓死達成你定的目標且不容有意見；一方面要他負責並自我驅動、一方面卻一切標準化、只准他按表操課、照你說的做。這些都是「嘴上說不要，身體卻很老實」的頭身分離。
因此，如果你希望員工是「主動、積極、創新，有思想、不自掃門前雪，有大局觀」，那麼，要先思考的是：你的管理機制有沒有跟上？有沒有努力的去克服「專業分工、管控制上」帶來的泰勒管理後座力？具體幾個方面：
· 你的期待，有沒有清晰具體的描述下來，成為行為指標、成為案例？
· 這些期待，有沒有成為團隊的共識、成為主管們以身作則的自我要求？
· 這些標準，有沒有成為公司的決策準則，如晉升、不晉升或懲處哪些人？
· 這些標準，有沒有成為經營機制、人才管理發展的一環，並為了貫徹這樣的信念、有所犧牲？
如果上述該跟上的「失落環節」沒有落實，那就是真正的頭身分離，期待始終是期待，實際怎麼做又是另一回事，積極創新，勇於思考及挑戰的人，得不到好下場；遵守規則、聽命行事的人則節節高升，傻子都知道該怎麼做。
最後，回顧三種方法，我們可以說，第三種是傳統（或有人稱為正統）療法，第一種是創新新藥，第二種取其折衷，哪種合適你的企業？我認為沒有絕對答案。
但相同點卻有一個，三種方式都是以「智慧在民間」、「讓聽得見砲聲的人做決策」為核心精神。這當中，重新被賦權的人能不能被激勵還不一定；但被剝奪權力的人：老闆、主管們，卻一定會有很強的失落感、一定會面臨自我存在價值的恐慌，這時，就是考驗「你有多大程度相信一群臭皮匠的群眾智慧」的時刻，而這點，最為困難，一個不堅定，就又走回權威、管控、上司是大腦、員工是齒輪的老路了。
