什麼時候換我升遷、晉升主管?CEO 用「一張圖」告訴你


一名剛從學校畢業、進入社會工作的年輕人,在一家公司中從基層做起,針對其初接觸的工作內容,從完全不懂到了解,接著熟悉工作內容而進入狀況,此時尚不足以構成在工作職位上升級的條件,必須在熟練之後,進一步對工作內容的本質與意義有更深入、全面的了解,達到精通的程度,亦即

對工作項目並非個別、單一地了解,而是通盤的掌握與貫通,其能力才得以明顯升級,並反映在工作職位上的提升,擔任基層主管。

這段能力升級的過程,通常需要二至四年的時間。

職涯成長是 S 型曲線

職涯成長的特性,在於職位的提升或能力的增長並非與時間成直線性關係,而是呈現 S 型曲線。

《打造將才基因》

升任為基層主管之後,必須統籌整個單位的資源,開始接觸到領導與管理的工作性質。針對此一新的範疇,又必須重新學習,從不懂到了解,進而熟悉、運用自如,待達到貫通的程度,其能力才又再一次地升級,這個階段需要的時間較長,通常約三至六年不等,視個人資質條件不同而有差異。 隨後,每個階段升級之後,又會加入新的工作範疇,而必須重複同樣的過程。

值得注意的是,針對工作內容當中的新領域,從開始學習到熟悉運作的過程中,個人能力的提升幅度相當有限,反映在成長曲線上甚至幾近水平,唯有在運作熟練之後,進一步達到靈活運用,並且能夠融會貫通,能力方能明顯提升,達到升級的條件。

如果對工作內容僅僅止於熟練的程度而不能精通,則工作上稍遇變化,往往就不知所措,自然不足以擔任主管,這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見所謂的「萬年科員」,便是如此而產生。

「停滯成長期」幫助你發覺障礙為何

每個人都希望在工作生涯當中不斷地學習、成長,俾使能力與職位有所提升,但往往會被許多無形的事物所羈絆,而本身卻不自覺。

因此,主管在輔導部屬時,必須先助其發覺這些限制並加以去除,也就是說,

輔導同仁並非只是告訴他一件事該如何做,而是要告訴他本身該去除的障礙為何。

這些障礙往往便是阻礙一個人從熟練工作內容之後,進而達到精通程度的阻力。

職涯成長曲線還有另一特點,就是愈往更高的層級,水平階段持續的時間愈長,從基層主管升上中級主管之後,往往需要長達五至十年的工夫,能力才能再次升級,而產生足夠的條件升任為高階主管。

職涯階段愈高,愈需要耐心

組織當中除了有「萬年科員」之外,還會有「中年危機」,便是不能認知此項特點所導致。中級主管擔任多年卻無法升職,而在中年時期衍生出許多想法,很可能認為公司不給他機會而另謀出路。

對於這種人,高階主管應先了解其實力夠不夠扎實,以及是否用對了方法、努力程度夠不夠、資質程度如何等因素,藉各種條件評估其是否足以升職,如果答案是否定的,則此人就算換了工作環境,擁有更高的頭銜,但能力水平還是一樣,而更高的頭銜不過是虛假的表象,其限制還是存在。因此,職涯成長到愈高的階段,愈需要具備耐心。

一般而言,職涯的第一個十年通常是接受各種歷練的階段,第二個十年則是藉由先前打下的基礎,加以應用發揮,同時獨立性逐漸提高。

約莫經過二十年之後,一個人才能累積足夠的能量、能力與經驗,得以獨當一面。

縱使一個人的資質極佳,學習速度較快,這段時間也無法壓縮得太短,因為人的成長並非僅是知識的獲取,還包括了心智的成熟與人生經驗的累積,而這些都需要足夠的時間。

到了中、高階層之後,如何突破職涯成長上的瓶頸?聯強透過月報制度,訓練每一位員工整理分析的能力,愈到組織高層,統籌的範圍愈大、得到訊息的頻度與廣度提升,相對地,花在例行性事務的時間愈少,用於思考的時間則愈多。此時,如何透過深度的思考以掌握各種現象的根源與共通性,是能否突破的關鍵。

延伸閱讀 /

1. CEO 眼中的「大將之才」是怎樣?3 個方法,鍛鍊自己的思考格局

2. 別誤把熟手當人才!快手快腳並不代表能力很好

(本文整理自《打造將才基因》天下雜誌出版)


打造將才基因

出版社: 天下雜誌
基層員工,你選擇打好基礎,成為組織的關鍵人才,還是當職場碰碰球?營收9500億的聯強國際集團總裁杜書伍,公開40年讀人觀點!

杜書伍

聯強國際總裁兼執行長

(1952年-)出生於教師家庭,名字是爺爺取的,期許他能「與書為伍」。

職涯三十五年,杜書伍雖以成功的將聯強國際經營成為亞洲第一大、全球第三大的高科技通路商著稱,但私底下更像一位酷愛觀察與思考,以洞悉事物原理與根源為樂,並好與人分享觀念的教育家。著有《打造將才基因》、《將將》等書。

延伸閱讀