麗緻餐旅集團前身、亞都麗緻集團前董事長嚴長壽的著作《總裁獅子心》，是最具代表性的台灣企業領導人傳記之一，不但啟發許多商界人士，也影響了莘莘學子的人生態度。當中有一段敘述如下：
亞都有一個五年員工發展計畫的評量表，每半年讓員工自我評估一次，近程的目標是什麼、遠端的目標要做什麼，都是評估表上填寫的重點。這個表不是填一填、激勵一下士氣就算了，重要的是我們都希望將它落實。
比如說：一位副理，長程目標是三年後當經理；或者他在客房部工作，短期目標希望能調到餐飲部，諸如此類。
我們絕不會當場否定他，而是將他的發展希望仔細研究後，分析他的優缺點，以及他在往前邁進時需要補強的部分，然後立刻付諸實行，把資料匯總到人事訓練部去安排 – 英文不好，幫他安排老師；專業技術不足，為他研擬課程。以實際的作為幫助員工去達成他的希望。
在這段敘述中，可以看見一位怎樣的華人領導者？
以溫和的口吻，施展獨斷的權威
如果聽過嚴長壽的公開談話，應該會認為他是和藹可親、風度翩翩的大家長。從這樣的外在印象出發，大概很難把他歸類為高度權威的傳統華人領導者。但仔細推敲前文中敘述的情境，則會察覺嚴長壽絕非一位僅有恩、而鮮少威的領導者。
想想那位副理在五年評量表上提到，自己要三年後升上經理。明明有五年的時間可以規劃，卻期待到第三年，就要達成「長程」目標，該是怎樣的心態？從嚴長壽的自述：「我們絕不會當場否定他」，顯示這個計畫也許過於躁進，如果不是過度自信，應該就是準備不足。在此情況下，領導者若決定要對著這份評量表大發雷霆，指責部屬沒有認真看待這項發展計畫，似乎也相當合理。
嚴長壽的確沒有當場否定他。或許經過一個星期的研究後，他又把這位副理找來，在總裁辦公室裡，用一貫平和、柔軟的語調說：「我仔細研究過你的經歷。三年後要在以國際飯店自居的亞都升上經理，你最缺乏的就是外語能力。但不用擔心，訓練部已經幫你安排英語家教，下星期就找時間開始上課，好嗎？」
重視員工未來的職涯發展、適時提供協助，這是標準的「施恩」行為。但如果你是那位副理，聽完這席溫柔而堅定的談話，第一個反應是心中充滿受人賞識的感激，還是背後流下餘悸猶存的冷汗？
老闆能否洞察部屬缺乏的專業，決定部屬能成長到哪裡
很多人會把立威與施恩兩者拆開來看，認為這是為兩種不同目的而存在的領導風格，進而認為恩威並濟和西方人所謂「胡蘿蔔與棒子」（carrot and stick）、用獎懲來控制部屬的交易式領導（transactional leadership）沒有什麼差別。然而在嚴長壽的例子中，立威與施恩已經整合為一、難以區分為二。
的確，嚴長壽的行為主調是施恩，他仔細觀察員工的真實需要為何，並且動用組織與體制的力量，給予員工必要的支持與協助，幫助員工成長。然而，這樣的施恩也同時建立在立威的基礎上。當領導者主動察覺部屬缺乏的關鍵技能與專業，他不是循循善誘、從旁引導部屬自己做出正確的決定、戰勝自己的缺點，而是以領導者的權威，直接代為安排有利於部屬的各種做法。
因此，當部屬甚至尚未意識到自己有何弱點，又被領導者一語道破、提供協助、要求持續精進時，部屬的優先反應並非心懷感激，而是一種發現自我要求遠不如領導者期待的羞愧感，從而失去向領導者說「不」的合理性。
部屬往往要到切實遵循領導者安排、勉強自己更上一層樓之後，回頭一望，才終於領略領導者的用心：如果不是這樣，自己也許永遠都脫離不了心中的舒適圈，也難以獲得如今的學習與成長。
嚴長壽不單單倚賴職權，還能敏銳察覺阻礙部屬成長的因素，塑造了領導者的權威地位。因為他經驗豐富、對部屬觀察深入且到位，能對部屬現狀進行精準的評估與判斷。
一旦得出結論，嚴長壽便毫無保留地運用所有可能資源，主動幫助部屬排除那些他們甚至尚未意識到、但確實危及其成長的各種阻礙。他的手法不需要雷厲風行，好像北風吹拂過客，要強行吹走過客身上的外套。相反地，他就像和煦的太陽，陽光灑落，過客自然連忙脫下外套、免得汗流滿面。
權力愈大，愈有責任引導部屬、成為人師
華人文化情境中，容許上下之間具有較大的權力差距。在上位者有權力決定一切，但這意味著他們必須擔負起提攜後進、使其得到學習成長的責任。
華人領導者想要發展培育部屬，與其捨棄自身的權力位置、勉強自己創造較為水平的權力關係，以成為一個走出球場界線外，從旁引導、輔助球員的教練，不如負起與權力位置相符的責任，比部屬更了解他們的需要；也走在部屬之前，成為在各種面向上做部屬榜樣的人師。當華人部屬能親眼看見站在他們面前的典範與標竿，趨前追趕的心志會遠大於教練從旁激勵、希望球員自主向前的效果。
總裁獅子心的感動，能夠歷久而不衰，也正在於總裁扮演的是人師，而非教練。
