爛到谷底的公司,如何在兩年內翻身?用「陰陽哲學」看華人CEO的改革策略


這是成都公交(大眾運輸)集團的多事之秋。

集團底下有5家公司。先前為了減輕財務負擔,高層邀請外部出資者入股集團其中3家子公司,這導致集團分裂成「直營公司」與「合資公司」,雙方之間開始惡性競爭,產生不必要浪費。

舉例來說,直營公司已經承接的賺錢路線,合資公司也硬要分一杯羹,導致同一條路線有4~5家公司在經營。但針對賠錢的路線(營收僅有賺錢路線的10%、遠低於成本),合資公司說什麼也不願意接手,只能由直營公司慘澹經營。而且,直營和合資公司無法共用維修、行銷和營運資源,使成都變成公車維修廠密度最高的中國城市。

另外,第一線司機的固定月薪極低,主要收入來自以載客量為基礎的獎金。因此,不同公司的司機為了獲得更多客人,甚至在站與站之間競速、飆車,看誰先到下一站。這也使路線的整併與優化窒礙難行:負責賺錢路線的司機經常發動罷工,阻止公司改善現況,以免獎金被分食。長此以往,司機的工作壓力極大,有司機穿著尿布開車,因為這樣才能長時間開車、不需上廁所;有司機精神壓力超過負荷、威脅乘客下車,否則他就要開車墜河。各種事件躍上新聞版面,使營運已經很吃力的集團形象大受影響。

2006年八月,集團執行長去職,新執行長臨危受命,面對百廢待舉的一切,成都市政府只給他兩億人民幣的資金和三年的時間,要求他只准成功、不許失敗。

如果你是新執行長,要怎樣啟動變革的第一步?

西方的組織,靠願景和故事領導變革

西方主流的組織變革理論,強調領導者需要塑造有說服力願景。他必須很會說故事,站到舞台上、在有限的時間內激起所有人的熱情,然後登高一呼,成為啟動改變的領頭羊。故事說得動聽,再大的改變也能讓聽眾埋單。

例如歷史長達120年以上的公司飛利浦,可以從起家的照明產業轉變為消費性電子業,又轉入半導體業、生醫儀器製造業、養生保健型產品製造業,變化之大讓人難以想像,企業故事說來卻再合理不過、直入人心。談起未來,可以高呼:我們曾經改變世界,現在更要改變未來。(We changed the world; we’ll change the future.

東方的組織,先造勢再談改革

這樣,成都公交集團的新執行長該說一個怎樣的故事?

其實,新執行長沒有先說故事。 他做的第一件事,是不計成本,把兩家直營公司的票價直接砍半 。票價差距這麼大,乘客開始選公司搭車,迫使合資公司不得不降價。合資公司開始虧損,出資者找上新執行長,要他把股權買回去。新執行長大方地哭窮,說他手上就這兩億,沒錢把公司買回去。幾輪喊價之後,新執行長花了一億三千萬買回了三家公司。

股權一集中,新執行長立刻耗費鉅資,讓5家公司全面改用電子收費系統。系統上路之後,便能完全掌握各種路線資訊,並應用這些資訊進行路線優化:過度競爭的路線大幅整併,有潛在需求的路線增加班次。這一步,讓司機間的貧富差距初步縮小,整體營運成本也得到了有效的控制。

之後,集團內部開始出現該進一步控制成本的呼聲,新執行長順應民意,把5家公司各自的維修、行銷和營運合併為單一公司,讓原本屬於各自的資源得以互通。產生綜效之後,新執行長以此為基礎,進一步將財務權收攏集中,在沒有引起各方山頭非議的情況下,完成了第一階段的變革。

調整完公司股權架構,再鬆動人事權力結構

進入下一階段,新執行長還是沒有說故事。

他把不同公司的總經理職位互調、同時提升職級。 高階主管獲得更好的薪資條件,自然開心地接受調動。而總經理換了人,原本的既得利益者失去靠山,未能佔據賺錢路線者開始積極運作、請求新任總經理調整薪資和獎金結構。各公司新總經理不約而同地找上新執行長,提出薪獎調整案。

新執行長慨然允諾,新制度迅速頒布施行。除了少數既得利益者之外,全集團員工士氣大振。先前各種光怪陸離的亂象不再發生,集團趁勢推出許多令顧客耳目一新的服務(例如電子票券兩小時內轉乘免費),加上新路網使市內大眾運輸更加便利,大幅提升集團的品牌形象。2008年三月,三年期限只過了一半,成都公交集團已經成為中國的大眾運輸標竿企業。

反思:一上任就發布願景的變革,真的能成功嗎?

看完新執行長的所作所為,再想想:不管說怎樣的故事, 如果新執行長一上任,就宣示要大刀闊斧整頓路線、調整薪獎,最終變革能成功嗎?

這是發表在《組織管理研究》(Management and Organization Review)的案例,作者套用華人的陰陽哲學來解釋成都公交集團的兩階段變革。

陰陽哲學講求「勢」的判斷。居於劣勢時,最佳策略是暗中造勢,然後等待時局改變。正如新執行長在第一階段將票價砍半、在第二階段做人事更換,看似與組織變革的重點風馬牛不相及,其實正是造勢之舉:讓顧客的選擇逼出資者退場、讓新總經理自然發現薪資和獎金結構的問題。

吳俊慶 / 製圖

等待並非無奈,待勢如潮水、劣勢變為優勢時,最佳策略是積極應勢、順水推舟。正如股權集中便能控制成本,成本效益顯現便能收攏財務權;也如新人提議調整薪獎結構,便能動手一掃過往積習、提振員工士氣。

不論在西方或東方,領導者心中對變革都要胸有成竹。但西方講求正面打動人心的激勵之術,東方則在乎對勢的掌握。逆勢求變的十六字箴言:暗中造勢,以待時變;時來勢轉,積極應勢。深諳此道者,便可四兩撥千金、化腐朽為神奇。

引用案例為 Jing, R., & Van de Ven, A. H. (2014). A yin-yang model of organizational change: The case of Chengdu Bus Group. Management and Organization Review, 10, 29–54.

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王安智

中山大學人力資源管理所副教授

美國管理學會 Academy of Management 最佳跨國啟示組織行為論文獎與科技部吳大猷獎得主,研究專長包含華人領導、華人組織行為、員工意向調查、領導職能建立。

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