報告老闆!team building 不是只有玩遊戲,更不是要創造相親相愛的和諧假象


前陣子與一個從事業務的友人閒聊,談起「讓他苦惱的team building」話題:

友人:我決定下週一、二,「怒」請兩天假!

我問:怎麼?這麼「怒」?不是馬上就要週末休假了?

友人:這個週末是公司規定的員工旅遊。好聽是員工旅遊、凝聚團隊感情,但主辦部門想的根本就是迎合上意,這兩天我們都得使出渾身解數,講笑話、玩遊戲、演親密,就為了呈現和樂融融、團隊一致的模樣,太辛苦了,跟面對客戶一樣,得保持步步為營的作戰狀態。你說,我週一能不請假嗎?

我問:真是辛苦。我記得你們不是會請團康培訓公司,舉辦高管七天六夜的挑戰百岳活動?感覺你們公司的員工活動還挺豐富的。

友人:是。主要就是老闆喜歡登山,你能不去嗎?這些豐富的活動很折騰人。
我問:這個活動時間長,應該比較深入、對team building有幫助吧?

友人:表面上是這樣,但那些「套路」我太清楚了。你也知道我以前學生時代是救國團的,每年寒暑假得帶學生去爬大山、野外求生。秘訣就是:體力一旦耗盡、意志力就會薄弱、感性面就會浮現,這時,情感訴求的威力就出來了,弄個小營火、唱個歌、痛點與感動點的遊戲分享,在荒山野嶺間,人們會感覺除了兄弟間相互扶持的情誼,再無其他。

我問:聽起來很好,不是嗎?

友人:就只能得到一時的「感動」!辦的差一點的,感動少一些、緩解工作上有過的衝突;辦的好一些的,就感動多一點、情感延續久一點,但最終還是會消失。想年年通過這種「打興奮劑」的方式建設團隊,太不現實,有個東西叫「抗藥性」啊。

我問:這類員工聚會、野外活動與遊戲,或是在培訓課堂上舉辦的心靈、心理、團建活動,真的對team building沒幫助嗎?

友人:怎麼說呢。厲害的老師是能讓團隊更「走心」的深度互動。但「走心」,也只能是「走心」,就是一時的興奮、感動、意氣風發、流淚痛哭。回到工作上,你還得真刀真槍的面對問題、搶奪資源,這種實務問題,培訓老師是教不來、回答不了的,到最後,一起流淚、擁抱的那些過程,反倒成為了一種尷尬、不自然的包袱,我都精神分裂了我。

團隊建設,究竟迎合了誰的需要?

團隊建設,是管理學上歷久不衰的主題。

從「怎麼開好一個會議」、「六頂思考帽」、「世界咖啡」,到企業文化、人力資源、企業大學、彼得.聖吉(Peter Senge)「五項修煉」的理論與操作,再到美國知名顧問帕特里克‧蘭西奧尼(Patrick Lencioni)提出的「團隊領導的五大障礙」、麥肯錫顧問提出的「組織健康」等,都談到團隊應該怎麼運作,企業才會更成功。

但即使如此,許多企業的team building,仍停留在淺層的辦活動、搞遊戲、找感動,除了滿足主辦方「課程滿意度」需達九十分以上的交差壓力外,更可怕的,是要滿足「皇上」看到萬民擁戴、子民們親親相愛、民間歌舞昇平的需要,而打造出的和諧假象。

Know-How弄好管理的訣竅

team building不是只有玩遊戲!想知道怎麼做,你除了閱讀本期的經理人月刊外,如果你真的想在運用活動和課程建立團隊向心力,在執行層面上至少有四個「不應該」做的事:

1. 團隊建設,不是要滿足老闆「萬民擁戴」的需要

總有一些以團建為名,但實為為老闆或上司按「讚」的假團建,因此,有效team building的第一步是:「不接受任何搞錯目標對象的團隊建設活動」。

以年終尾牙或員工旅遊為例,究竟是將其視為一個凝聚團隊的契機,考慮目標對象的需要、痛點、期待、激勵性,還是滿足了老闆的個人內在的需要?

2. 團隊建設,不是為了創造團隊「相親相愛的和諧假象」

亞馬遜創辦人貝佐斯曾說過,他無法忍受「一片和諧、凝聚力」等詞彙,因為,對他來說:「和諧,不過是一群人同意彼此作為的『取暖』行為」。

和諧(取暖),不是團隊建立;和諧(取暖),是心理治療。

一個高效的團隊,一定是有「張力」的,要能暢所欲言,每個人都能在沒有政治考慮下,明白指出自己的主張、觀點或擔憂,並且充分論證;一個總是以和諧為優先的團隊,其實是在打造一個「流沙」團隊:平靜無聲,看似安全,但陷入其中,不論是誰,都是溫水煮青蛙的走向死亡。

所以,你的team building能否打破和諧假象、創造「不和諧」?為團隊注入活力、激發出每個個體的差異性、創造生命的多樣性?是為第二個關鍵。

3. 團隊建設,不是要搞的「走心到底、淚眼婆娑」

遊戲很好,但遊戲不是目的。團隊建設的理論定義是,「調整、或是重新打造一個新的社會機制(Social Mechanism)」,這個社會機制指的是:「你的團隊成員日常工作上是怎麼互動、怎麼溝通的?哪些人的性格、態度、價值觀與行為,阻礙或幫助了團隊互動的成效?」這個問題如果不回答、不面對、不扎扎實實的進行調整,那就不是在做team building。

更明確的說,遊戲如果只有創造一時的HIGH或TOUCH,那就錯用了遊戲這個工具,誤將工具,視為目的;而遊戲如果過度深入人心、總弄得淚眼汪汪、進入個人原生家庭、隱私或精神狀態領域的查探,那則是走偏了方向,進入心理輔導領域。

4. 團隊建設,不能只考慮人的互動,而不考慮整個組織的「系統性設計」

一旦team building的做法,聚焦在成員間的互動,那還不夠。面對問題直接拿出的解方,是一種「線性思維」,線性思維很直觀、很直覺,但很危險,因為往往解的是表面現象,而不是冰山底層的根本問題。

印度在殖民時代,毒蛇很多,英政府為解毒蛇危害,獎勵人們抓蛇,一開始蛇確實減少,但漸漸的發現蛇看似少了,但拿蛇來領獎勵的人卻更多了,原來聰明的印度人養起了蛇,不得已,英政府取消獎勵,人們沒了生計,蛇全部野放了出來,毒蛇危害的問題就更嚴重了-這就是線性思維。

許多的團隊問題,是組織的「系統性問題」,只面對成員的互動方式是明顯不夠的,因為沒有系統性的面對根本問題。例如:

  • 考核採強迫分配加末位淘汰,然後又要他們互相幫助、分享秘訣?

  • 業務人員的績效目標是銷售額,於是拼命接單、有單就接,生產單位的目標是要準時交貨,但產線設計是大量標準化的生產線?

  • 團隊成員做一樣的工作,但同工不同酬「年資高的領高薪、年資低的慢慢等總會輪到你」,這是文化,但代價是?

  • 資源分配不一致,跟上司關係好的,資源拿的多,績效總是做得好,或分配邏輯總是模糊不清或講不清楚,致使成員間總猜忌懷疑、討好上司、彼此爭鬥?

  • 部門分工的立場天然之不同,如業務主攻、財務主守,缺乏一個統合目標或總體指導思想的指引?……等。

這些舉例,都在強調一個觀念:「team building,不是只靠修正團隊成員間的互動方式,更不是純粹的運用遊戲、活動來創造感動就好,而是要考慮整個組織的系統性設計問題」,包括,策略共識、組織分工與流程設計、績效目標與考核、薪酬激勵、領導方式、企業文化等。

聽完我的觀點後,友人問我:「你的觀點很全面。但如果每次都得考慮那麼多的系統因素,team building不是很困難嗎?」

我這麼回答他:「其實不難,回到管理基本功,就從『開好一個會議』開始!」,會議,就是一種社會機制。

「例如,你跟團隊都是怎麼開會的?他們每次都是行禮如儀的匯報、還是都是你『一言堂』的單向開會?他們能不能在會議上『各言爾志』的充分表述觀點?你有沒有鼓勵這樣的行為?你有沒有鼓勵他們對彼此的觀點提出意見、激盪火花?你是鼓勵他們的多樣性,還是無聲地、不自覺的壓制?」

這個引導的過程,就是讓團隊真正的建造起來。讓他們的多樣性,可以自由的揮灑,讓他們可以無礙的表述自己的觀點、而不去考慮政治因素,這種打造「心理上的安全感」的社會機制,才能讓一些組織的系統性問題開始浮現,然後一同面對,這個過程,就是真正的team building,無需外求一些遊戲或活動。

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圭大

圭大的管理 Know-How

圭大。協助企業轉型、打造冠軍團隊、及發展主管領導力的實戰派。每月飛行於海峽天空、神州大地。信奉:「管理的『眉角(Know-How)』是在不斷尋找的道路上,而不是在路的盡頭,期望你我都不會迷戀於所謂的唯一真理或典範」。期望通過一路上的管理感悟分享,幫助主管有效度過那漫長的管理職涯。臉書專頁:圭大的管理弄好網。

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