（本文由「沃頓知識在線」授權轉載。）

CEO成功和慘敗的分水嶺是什麼？

我們往往認為一個公司的總裁富有魅力，擁有常春藤大學學位，偉大非凡，雜誌和電視也是這麼宣傳的。然而，現實卻並非如此。芝加哥管理諮詢公司ghSMART的顧問愛琳娜·L·博特略（Elena Lytkina Botelho） 和克姆·鮑爾（Kim Powell）指出，人們的這種固有印象不但膚淺，也偏離事實。他們在與同事進行了長達十年的研究後發現， 成功的CEO擁有四個不太耀眼、未受關注的行為特質——迅速決斷、相當可靠、善於處理人際關係，並快速適應變化。

博特略從沃頓商學院取得MBA學位後，曾在麥肯錫和AIG-Brunswick 工作。如今她在ghSMART領導一個「CEO基因組」(CEO Genome)研究專案，同時幫助客戶晉升為CEO和公司高管。該專案關注職場人士升至高位採取的路徑和行為，以及CEO會遇到的典型挫折及規避方法。

訪談文字內容整理如下。

沃頓知識線上： 在討論您的「CEO基因組」研究項目之前，我們先談談您是怎麼開始對領導力感興趣的？

博特略： 我14歲的時候注意到身邊很多人向我徵求建議。這是我第一個頓悟，我這輩子想做的事是幫助別人取得他們想要的成功。來美國後，因為得給在俄羅斯的家人寄錢，所以我當了會計師。後來我去了沃頓商學院。沃頓的教育讓人想做一些最值得去做的事，所以我到了麥肯錫工作。我意識到我雖然很多方面變了，但真正熱愛的事業從14歲起就沒有變過。

我在麥肯錫最讓我難忘的時刻就是我坐在任何人對面，無論那人職位高低，如果我們的對話能使他/她更成功，我就會非常激動。這讓我來到ghSMART，我們很幸運能擁有這份之前無法想像其存在的工作。開始工作後，我們越來越瞭解，雖然領導力總體上是個很寬泛的話題，但有幾個關鍵點。如果這些方面拿捏到位，很多事就是自然而然了，這就是CEO 基因組的背景。

沃頓知識線上： 那我們來談談CEO基因組。您提到的幾個關鍵點是什麼？研究的目的何在？

博特略： 我們公司從1995年起就在幫助CEO，並幫助董事會和投資人挑選CEO。我們一直在幕後幫助客戶做這項決定。令我驚訝的是， 那些知名媒體頭條上展現的CEO和我近距離接觸到的本人非常不同。 我的數學家庭背景讓我覺得，如果有不對勁的地方就有收集資料的必要。CEO基因組項目的由來就是這樣。

當時想法很強烈，就是有必要讓我們深層考察一下，理解實現績效的因素。成功的CEO近距離看起來是什麼樣？不要借助故事或過分依賴某個實證經驗，讓我們挖掘資料，做研究。

沃頓知識線上： 資料顯示了什麼？

博特略： 數據太有意思了。我們開始研究時沒有任何要證明或反駁的假設。我們運用了許多分析方法。我們在次要因素和主要因素方面的發現同樣令我們驚訝。例如， 我們發現人們對CEO的固有印象——偉大非凡、魅力十足、從不犯錯、公司中最聰明，漂亮搞定事務，背景完美無瑕——僅僅是都市傳說。我意識到我知道的那些完美CEO都是我並不瞭解的人。

任何CEO，無論有多耀眼有多成功，任職時的準備都是不充分的。這是我們學到的一點：我們還沒遇到一個董事會，會認為某一個人是CEO的絕佳人選。決定誰出任CEO是個艱難的決策。因此他們在上任時並不完美，很多方面都不完美。公眾心中的那些標準幾乎無足輕重。如果你查看《財富》世界500強企業CEO的公開簡歷，別提大學了，只要沒上對學前班，都註定沒戲。

但是，很有趣的事情是，我們的資料展現了完全不同的現實。我們得以考察《財富》世界500強以外的企業。我們資料集裏有2000名CEO和1.8萬名總裁，就任於包括《財富》世界100強公司、市值1億美元或擁有100名員工公司在內的企業。 我們發現僅有7%的總裁畢業於常春藤大學。8%的總裁沒有完成大學學業。最後的分析顯示教育背景其實對他們的表現沒有影響。

沃頓知識線上： 這是為何？您是如何解釋的？

博特略： 我們的理念認為這完全取決於此人與職位的匹配度。一個人在一個具體情境下是否能成功取決於當時的背景，取決於這人的所有技能與職位要求的吻合程度，這遠遠比理論上的一套完美能力重要。

另一個我們遇到的一以貫之的主題是，很多時候是你做的事、你的行為，以及你在生活中培養的技能和能力更重要，而不是天生的性格。因為很大程度上，就像我們希望每個人都能接受良好教育一樣，一個常春藤大學本科學位是一個資源的標誌，也是很多其他方面的標誌。我們發現這在一些領域有領先優勢，但最終起決定性的是這個人在所擁有的條件下做了什麼。

沃頓知識線上： 你指出了成功CEO的四個具體行為，而那些表面看起來成功但實際並非如此的CEO並不具有。我們能談談這四個行為特質，以及它們為何具有決定性嗎？

博特略： 大部分人以為CEO只是做的決定更好，認為他們能一路晉升並被選為CEO，肯定是有一種我們大家都沒有的智慧。我們在研究中驚訝地發現， 決策能力與績效其實並不相關， 更常見的聯繫是，CEO由於能夠快速決斷，而不僅僅是作出優秀決策而脫穎而出。

您最近也許看到了亞馬遜CEO 傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）致股東的信。這可以算是這四個行為特質的指南。關於決策，他特意談到決策是品質乘以速度。他談到慢一拍的公司。這些公司可能曾經並如今仍然成功，但最終不會那麼有活力，發展迅速，並影響所在行業。他談到這些慢一拍的公司做的決策品質高，但不夠迅速。

他為亞馬遜定的目標是永遠做快一拍的公司，快速作出優秀決策。我們對一步步晉升的總裁分析後發現，他們的與眾不同之處是在職業生涯不同階段的決策能力。 CEO因為願意做決定而勝出。

沃頓知識線上： 您認為是否有例外情況？

博特略： 當然。如果這份研究結果只對CEO公開，那我們的建議將是：首先， 想想哪些決策不該讓你來定。 非常成功的CEO很認真，很多人會告訴你某一年他們會做三到四個決定。因此第一個問題是，確保你不需要做太多決定，因為如果有很多決定只能由你來做，那說明你的團隊出了問題。

我們對CEO的第二個建議是 決策的時機，以及根據決策類型不同所需的周密考慮程度 。當然，當你在用整個公司下注時你將非常慎重。這份研究旨在幫助在各個職業階段的更廣泛的人群。這是我們關注決策能力的原因，因為我們看到讓CEO與眾不同並到達現有職位的關鍵因素是速度。因此，當你猶豫不決時，如果內心感覺該怎麼做，那很可能就該那樣做。

CEO確實往往會更有決斷力，所以如果你是CEO，那麼可能需要更加謹慎，確保你從不同角度看問題。

沃頓知識線上： 您談到的第二個特質是他們相當可靠。這為什麼那麼重要？

博特略： 可靠性在我們研究團隊裏引起了各種討論，主要因為這幾個特質都很明顯，但可靠性尤為明顯，就像白紙上的黑點那樣明顯。我們甚至有點不想把它歸為一項特質，因為這太基本了。但這四個行為特質中，可靠性是與雇傭可能性最相關的一個。展現可靠性讓你更容易得到一份工作，也更容易表現優異。

沃頓知識線上： 領導者如何讓自己變得更可靠？

博特略： 好問題，讓我分享一件事，很多人認為有用。我們網站上有一份這四項特質的自我測評。來自不同背景的4000人進行了測試，想看看他們與CEO及同一層次的人群相比如何。其中有個人是一家業內領先公司的創始人兼CEO。他做完測試後打電話給我們公司一個曾與他共事過的人說：「這測評不錯，我在幾個方面都成績突出，但我好像需要提高我的可靠性。那就讓我想辦法提高吧。」

這激發了很有意義的對話，因為即使是非常成功、本領域最優秀的人之一，都會有自己認為需要改善的基本特質。 我們想到可靠性時，主要是三方面，心態、人以及公司的流程、基調和節奏 。好消息是這三方面中只有一樣需要CEO牢記在心。

我們在極為可靠的CEO身上發現他們想要獲得信賴。他們不僅僅是在看到事情要出問題或看到機會時想承擔責任。他們對此幾乎有一種強烈的渴求，並極力爭取。有趣的是這一點在人早年時就會顯現。

我來給你舉個例子。我在為董事會評價一個CEO人選，他講了自己16歲住在加州的故事。他父母把他一個人留在農場，當時起火了，他把馬匹引出馬廄，把雞群裝進卡車，接著做了好幾件事把災害減到最低。然後他爬上卡車開了100英里，去叫他的父母。

當我設想自己面臨這一情景時，我希望16歲時我能有這種心態在我母親之前打911，但那不確定。這就是可靠性心態的一個例子。……想想你人生中最可靠的人。他們不需要是聰穎過人的領導者。但我們都知道他們是什麼樣的人。CEO必須具備這樣的素質，這奠定了整個組織的基調。

對於認為自己不夠有條理，不是出色管理者的人，其實可靠性的很多其他方面不是CEO所需要的。你得讓你的下屬有一套與你互補的能力，你得讓他們做工作，你要讓他們將可信賴度打造成公司的基因，並且願意成為可信賴的一部分。剩下的就是流程、例行公事和基調。很多可靠的公司有點像前行的樂隊，而不是天才音樂家的臨場發揮。

還有一個每個人都能用的信賴度竅門。如果你想提高自己的信賴度，這很容易。我們也發現當我們近距離接觸CEO時，這些被認為極為可靠的CEO非常善於設定預期。信賴度並不是從你執行事務開始。信賴度從你上任第一天，知道每個人對你的期待就開始了，你調整利益相關者的預期，使其與你在現有條件下所能實現的程度相符。

沃頓知識線上： 這直接過渡到您發現的第三個特質。值得信賴的人也善於管理人際關係。您將之稱作人際大師。這為什麼能造就CEO的成功？

博特略： CEO或任何領導人都是團隊運動，對吧？只有當你能讓人跟隨，讓你領導的整個業務或專案成功時才叫領導。我們發現有趣的一點是CEO如何對待他人。

我能想到最貼切的比喻是交響樂團指揮。優秀的指揮當然理解分數。他們理解做事的意圖，對如何闡釋音樂有自己的視角和願景。其次，他們熟諳樂器和樂團成員的角色，以及使表演發揮到最高水準。優秀的指揮也知道樂團成員的動力何在。他們知道首席小提琴手的貓今天死了，這是對她很重要的事。他們能與每個坐在那裏創造音樂的人共情。

然後，將指揮本人，他與樂器、自己以及樂團成員的表現的互動，這些所有的因素整合到一起，即使樂團成員往往比他更有天賦。……這都將共同實現那個願景，創造一首在坐的任何一個人無法單獨創造的樂曲。我們將此稱為大家互相關聯來創造影響力。

描述這一點的反面更容易。反面即是以受歡迎為關係的重點，他在這裏是為了被人喜歡，為了被樂團成員和觀眾愛戴。那其實更容易，因為你不需要太強硬，不需要逼迫樂團成員奏出最好的音樂。但是，更善於激發影響力的CEO不會忘記所有人在這裏的目的，他們與利益相關者協調一致來實現這一目的。

沃頓知識線上： 不過，對於你描述的這兩個極端，他們如何達到平衡？

博特略： 我覺得對於有些人就是自然的事。我發現他們很擅長兩件事。第一件，清晰的目的和意圖。目的不需要很宏大。有很多關於高層級目的的談話。目的可以是「在這一商業關係中我們的意圖是什麼」這麼簡單。但他們心中對此非常清楚。

第二，他們非常在意回饋。他們一直在觀察觀眾的回饋，樂團成員的回饋，他們保持調整並回應。

我們的CEO客戶之一是湯姆·莫納漢（Tom Monahan）。湯姆成功領導了一家名為企業執行董事（Corporate Executive Board）的公司，使其成長到10億美元市值後賣給了高德納公司（Gartner）。湯姆對CEO的工作有一個很好的闡述。他說：「你看，我有三方利益相關者，股東、客戶和員工。如果我要完全滿足其中一方，我們都可能破產。 作為CEO，我就是讓他們在讓公司成功這個宏觀願景下保持積極的不滿（constructively dissatisfied），所以公司能交付所有人想要的東西。 」

沃頓知識線上： 他說的「積極地不滿」是什麼意思？

博特略：我覺得這非常有意思。他沒有說自己的工作是為了使所有人滿意。他說自己的工作是讓大家積極地不滿，所以他可以使整個企業成功地向前發展，然後交付所有人需要的東西。我覺得事實是他不在乎如何取悅觀眾，而是如何讓每個人往前走，即使有時大家對日常的過程感覺不那麼滿意。

沃頓知識線上： 成功CEO的第四個特質是快速學習，快速適應不斷變化的情況。為什麼是這個特質，它為什麼如此重要？

博特略： 如果有一種行為特質正變得越發重要，在董事會會議上越頻繁地被談及，那麼就是適應力。您寫了很多關於創新的內容。沒有一個我知道的董事會、公司或投資人不在談論世界的變化在加速，全球的不確定性比以往更高，以及在這個充滿變化和持續意外的環境下創新的重要性。你必須要讓公司保持成功的優勢、活力以及實力。適應力作為CEO行為特質的重要性正在上升。

沃頓知識線上： 這項研究您做了很長一段時間，我相信這些特質是全球共有的。這四種行為的表現方式有沒有文化上的區別？

博特略： 有的。我們希望進一步探索這個因素，研究還在進行。我們15%的資料來自非美國公司的CEO。非美國出生的CEO比例更大。現在的結果當然側重某一群體，我認為我們有機會更深入地探索。

沃頓知識線上： 我想到具體的一點是，您的資料是否顯示，一些文化更看重關係，而另一些文化比較重視契約。我經常看到領導者面臨這方面的衝突。一些人會為了保護一段重要關係而改變契約，而另一些人則能為遵守契約放棄關係。您如何看待這一分別？

博特略： 如果我作一個假設，我會說這些行為在不同文化都有，但理解的方式可能由文化來決定。舉個簡單易懂的例子。1998年是我在沃頓商學院第一年和第二年學業的間隔年。我一半時間在倫敦的波士頓顧問公司實習，另一半時間在俄羅斯的私募股權基金行業工作。

我清楚地知道我到了俄羅斯不該笑得太頻繁，因為在俄羅斯人們微笑只有兩個原因。要麼是調情，要麼好笑，否則，你就算是個白癡。相比之下在美國，微笑傳達的社會資訊只是，「我現在很好，你也很好，我們正在享受我們的談話，我們是值得信賴的夥伴。」你可以認為這是社會潤滑劑的一部分。這是一個微不足道的例子，但涉及到更廣的行為和文化。

一種文化對一個行為的價值判斷也不同。我認為美國文化中適應力是我們相當重視的行為。 我們許多人是第一代移民或來自移民家庭。不適應就會滅亡。但是在歷史更長的國家，或在有悠久歷史民族的國家，可靠性可能更為重要。這是非常值得進一步探索的領域。

沃頓知識線上： 您進行CEO基因組研究有十多年了。在您遇到的所有領導人中，有沒有一個人出色得讓您難忘？如果有，為什麼？

博特略： 我們研究的大部分都將納入於2018年春出版的《隔壁的CEO》（The CEO Next Door）一書。這本書的第一部分是關於這四個CEO的行為。我們追問自己，資料很不錯，但誰真的體現了這種行為？ 所以對於每一個行為我們都有大師或黑帶級別的人物。

我一直非常幸運。我覺得很榮幸，能有機會接觸令我欽佩並非常成功的幾位CEO。我要告訴你的是，他們在這四個行為上的表現並不平均，但是每個人都有幾點出色之處。

我們在資料中發現，在兩個行為特質上出色往往似乎恰到好處，然後對其他特質有自我覺察。當你看這些行為時，很容易就會覺得有些東西看起來是相互排斥的，或彼此矛盾的。如果我真的很果斷，快速採取行動，如何產生影響力？如果我很果斷，如何同時有適應力？或者如果我真的很能適應，我還會可靠嗎？我總是對那些，似乎結合了表面很難結合的幾個行為的領導者感到好奇。

讓我談一談本地的一位CEO。瑪德萊恩·貝爾（Madeline Bell）一直是費城兒童醫院(Children’s Hospital of Philadelphia，CHOP)的領導。如果你跟她周圍的人聊，你會瞭解到她以影響為關係重心的特質突出，在許多利益相關者中建立了信任。同時她也是一個非常果斷的人。顯然，可靠性是CHOP的最基本最核心的組織能力，因為它每天都在拯救孩子的生命，所以可靠性是至關重要的。 我可以告訴你一件簡單的事，做好就能有助於四種行為。想知道嗎？

沃頓知識線上： 當然。

博特略：

如果你關注根本能力的培養，增強四個行為特質，我認為最值得投入的領域是錯誤。我們談的是什麼？我們在談論誰是最成功的CEO，這讓我們想到奧運成績表。現實是最成功的CEO非常善於讓自己和組織從錯誤中學習。

如果我要考慮一項沒被充分利用的商業資產，那就是錯誤。對錯誤深究，弄清楚，怎麼變得更可靠？關於可靠性的另一點很有趣。我所知道的可靠性佔有生死攸關地位的每一個組織都對錯誤癡迷。抓錯幾乎成了宗教。 瑪德萊恩在CHOP推出了一個「抓得好」行動，慶祝並鼓勵員工，展示錯誤不是對完美主義的褻瀆。 優秀的組織往往與錯誤鬥爭，因為我們期望自己非常完美。瑪德萊恩發現一個輕鬆但非常深刻的方式說：抓得好，我們所有人都有義務發現錯誤。所以我鼓勵大家實行自己的「抓得好」計畫。如果你這樣做，就能針對四個行為特質改善你的每一個行為。

沃頓知識線上： 不是CEO的領導者如何運用您發現的原則？

博特略： 這可能是我們的研究讓我最激動的一點。打破關於CEO的神話並幫助董事會更好地選擇合適的CEO令人興奮。同樣令人興奮的是，無論你在做的事什麼，無論你是一個校長，還是只想有個好的家庭，這項研究結果能使人的生活變得更好。我們發現應用這些行為永遠不早也不晚。從真正成功的CEO到剛高中畢業的學生，或其間的任何人群，我們都發現了人們在職業生涯任何階段努力爭取和取得成功的例子。