1977年，尚未成為世界級企業的NIKE，來台灣尋找合作夥伴。參觀二十幾間鞋廠，大多數都無法使NIKE滿意，少數滿意的卻也看不上NIKE。最後，情定當時由一位年輕人王秋雄所管理的斗六鞋廠：豐泰。
日後NIKE飛黃騰達、台灣製鞋業大幅度出走等，都不影響雙方緊密的合作關係。豐泰內部設有與NIKE密切合作的研發中心，每六雙NIKE球鞋就有一雙來自豐泰，不但豐泰逐漸成長為台灣製鞋龍頭，根據媒體報導，豐泰更引薦許多台灣企業加入了NIKE的供應鏈。
而令人津津樂道的是這段美好的姻緣，竟來自危機中的一把火：
NIKE下給豐泰的第一批訂單是11,000雙的帆布鞋，產品做好時，品管經理專程到斗六工廠去驗貨。一看到成品，臉色一沉，當場批評品質不佳，要求開箱重整。當時三十多歲的王秋雄，關起門來想了很久，決定痛定思痛，叫員工把做好的一萬多雙鞋子搬到工廠門口，在所有員工面前，放一把火全部燒掉，損失至少四萬美元。
然後，他啟動生產線，重新來過。十天後，鞋子重新做好，NIKE經理聽到王秋雄一把火燒了鞋子的事，專程南下工廠重新驗貨。這次當然滿意了，也馬上打電話向美國總部報告這件事。當時四萬美元將近新台幣160萬元，王秋雄的創業金不過200萬元。可見王秋雄幾乎是賭上了所有身家。
究竟王秋雄是如何化危機為轉機，開啟豐泰的不朽傳奇？
豐泰脫胎換骨式的危機重生，怎麼達成？
不妨閉上眼，想像一下那極為戲劇化的一刻：成本等同老闆八成創業金的不良品，如果撕標、送進夜市賤賣，搞不好能賺得一成利潤，但現在全部沒入眼前的熊熊火光裡。煙霧朦朧中，是老闆不發一語、嚴肅的神情。
火勢稍歇。老闆開口：「我們重來。這次把鞋子做好。」
假設你是1977年，親眼目睹一切的豐泰員工。誰敢不為這批鞋子拚命？老闆為了宣誓交出合格的貨品，連身家都可以放火燒了，誰有資格在這個時候冷眼旁觀，心中暗自計算其中的利弊得失？結果是十天完工，做得又快又好，參與其中的每個人彷彿浴火重生，判若兩人。
要是沒有當時那場危機，豐泰想啟動改善的正循環，不管是套用品管圈（QCC）、全面品質管理（TQM）還是六標準差（6 sigma），希望所有員工能屏除過去的製作習慣、提升良率，大約需要多久才能達成改善目標？恐怕十天乘以數十、數百倍，都難以比擬那傳奇性的一把火。
領導者率先痛定思痛，感召部屬、一呼百諾
這把火之所以具有極高的吸引力，在於「它鮮明地彰顯出王秋雄的無私、犧牲及理想性」，是推到極致的道德感召。 王秋雄是老闆，不是親手製鞋的人，但員工做出來的不良品，他概括承受。面對這次的生產危機，他痛定思痛，不是在思考自己要如何全身而退，而是在思考公司要怎樣才能真正走得長遠。
繼續用當前的品質做鞋子，豐泰可能還是能賺錢，甚至可以靠做大規模來擴張。但這樣下去，豐泰永遠不會成為世界級企業，做出最好的鞋子。做好，比做大更重要。道理很簡單，但再怎樣善於演出，也不一定能在短時間內說服員工跟從。
於是，王秋雄選擇犧牲自己的利益，做出顯然需要極大勇氣的道德性宣示。面對這把火，員工只要略有一點良知，就不存在向他說「不」的空間。原本需要時間醞釀、審時度勢的組織變革，也在員工已無任何異議空間的情況下，可以迅速整隊、邁步向前。
一般談到德行領導，比較常著眼於領導者個人的德行追求，或是試圖提倡德行相關的做法。但在華人社會中，德治（virtuocracy）色彩相當濃厚，在文化上，我們總是期待被賦予極高權力的上位者，決策時能無私為民、先天下之憂而憂。以無私德行做為領導力的基礎，可以在德行彰顯的剎那，即時取得控制權，一呼百諾。
因此，在面對危機、必須立即反應的關鍵時刻，領導者應該展現道德勇氣、挺身而出，站在部屬之前承擔責任，親自用行動做為部屬的模範與表率，便能佈下最高明的控制之網，驅使部屬克服人性弱點，追隨領導者邁入更高的境界。
這幾乎是譜寫華人式傳奇的不二劇本，可視為一種另類的恩威並濟：以不為己、為群體和大我好的無私之恩為驅動基礎，進一步運用道德感召立下無可拒絕、甚至令人感激涕零之威。
真誠無偽的德行展現，才能創造傳奇
更重要地，這種無私為公的德行展現，不能僅是「表層演出」，也不該是「深層演出」，必須真誠發自內心，才能建立傳奇性的影響力。訴諸德治，便是以每個人心中都存在的那一把尺為決勝關鍵，任何一點虛假，都將破壞德治的基礎，導致日後的全盤崩壞。豐泰與NIKE的良緣可以跨越紅寶石婚的四十年大關，而且越陳越香，正因王秋雄在當年燒的那一把火，絕對是「玩真的」，不只是「燒給你看」。
面對危機，要有看得到出口的遠見，還要擁有犧牲自己也在所不惜的道德勇氣，能夠全然無私地展現德行。這樣，才能讓部屬願意在黑暗中站起身來，跟隨自己往前走，迎向光明。
這樣崇高的德行無法靠一時激情迸發出來，只能一點一滴在自我修煉中慢慢培養；路遙知馬力，日久見人心。
