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如何訓練部屬思考、成為大將?主管要養成的 2 個帶人習慣

2019-11-19 00:04:57
Managertoday
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經常看到能幹且講求效率的主管,對於員工的請示大都不假思索立即解答,而且多半未解釋「為什麼」。這樣的習慣性動作,更助長不擅思考的員工拿著「答案」,不明究理的一味埋頭去幹…

經常看到能幹且講求效率的主管,對於員工的請示大都不假思索立即解答,而且多半未解釋「為什麼」。

這樣的習慣性動作,更助長不擅思考的員工拿著「答案」,不明究理的一味埋頭去幹… 員工也往往因為不知道緣由、精神而抓不到執行關鍵…

主管要養成「導引思考、宏觀闡述」的習慣

進入職場初始階段,絕大多數的人都會戰戰兢兢、用心學習,讓能力儘快從「不會」到「會」進步而到「熟」的階段,以能勝任工作。然而進入熟練階段後,也容易因熟練而鬆懈,不再思考鑽研尋求突破,以為一套功夫在身就萬事 OK,不管事物如何變化,凡事「水來土掩、兵來將擋」,都用同樣一套方法處理。一段時日後,能力不僅無法進階到精通,且當時空變化導致原有那一套無法適用時,就易產生處理不當、頻頻出錯的情況。

上述現象,點出了部屬是否具有思考習慣的重要性。

培養訓練員工養成思考習慣,是員工不會因熟練而固化、而能與時俱進的關鍵,甚而是培養一流人才最重要的處方。

所以主管在日常與員工的互動指導中,如何利用「導引思考」的方法,來刺激、啟發員工的思考,就非常的重要。

什麼是「導引思考」?

「導引思考」就是當員工碰到問題來請示時,主管不要立即給答案。

我們經常看到一位能幹且講求效率的主管,對於員工的請示大都不假思索立即解答,而且多半未解釋「為什麼」。這樣的習慣性動作,更助長不擅思考的員工拿著「答案」,不明究理的一味埋頭去幹,員工也往往因為不知道緣由、精神而抓不到執行關鍵。以至於執行結果不是走偏了,就是成效與預期有相當大的落差。
 

好的主管應該習慣放慢腳步,避免立即給「標準答案」,而是反過來用提問的方式,刺激部屬思考。

換言之,主管可用一連串相關的問題,一步一步的引導他應該如何思考的角度、面向甚至學理;這個過程,就是在導引部屬一步步的進入主管的推演脈絡。這樣不但可刺激員工自己動腦,也在幫助他認知到事物的緣由與推論的過程,答案自然也很快的豁然開朗。
 
而當主管習慣運用「導引思考」時,倘使員工請示前未預先思考,往往會答不完整甚至答非所問;但下次開始,員工就會預先思考,避免被主管問倒。所以,這個方法一方面能促使員工漸漸養成主動思考的習慣,一方面員工也逐漸由主管提問方式與技巧,學會思考的方法,進而整體性的提高員工的思考力。

怎麼「宏觀闡述」?

除了「導引思考」之外,若要進一步提升人才的層次,主管還要養成「宏觀闡述」的習慣。「宏觀闡述」就是:

在討論過程中,當牽引出一個觀念或者是方法時,主管應憑藉其豐富的經驗及較高較廣的視野,將與此觀念、方法的相關的案例與應用,逐一提示;並藉此將此觀念、方法的應用原則與執行關鍵,做延伸性的補充說明。

「宏觀闡述」這個做法,就是在 拉大員工思考的廣度與高度,使員工不會一直陷於自己相對狹獈的職掌範疇內思考,而會養成範疇外思考的習慣,撐大、撐高格局,使能成為將才的潛力人選。同時,這樣的動作也是一個機會,去啟動主管本身對相關事務的連結習慣,增加自己連結的強度,對自我應用能力,以及聯想廣度的能力,都有很大的幫助。
 
由上述的說明可以發現,不論是「導引思考」或是「宏觀闡述」,都是在日常的工作指導與問題解決的過程中進行,這也是最適切也最有效的人才培養時機。因此,一個好的主管必須改變自己的習慣,平常就投注心力於員工的「導引思考、宏觀闡述」,而非只注重把事情執行出來就好了;假以時日,強兵強將的部門戰力自然就能展現。總而言之,這就是 「不要給魚,給他一支釣竿」 的意思。

(本文摘自《將將:打造將才基因》一書)