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在前公司被大力嘉獎的專案,為什麼面試官不看好?一次面試的震撼教育與思考

2018-06-26 03:36:29
Managertoday
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拿了一份部門主管到大老闆都大力嘉許的簡報去面試,想不到在報告完之後,面試主管沉默了幾秒,然後說......

又是歲末年終,最近朋友在找工作問我一些問題,讓我想到之前我從幾次面試中得到的震撼與反思,這些面試的公司包含中國互聯網公司在台分公司、國內電商龍頭、國內蠻有名的電商新創,還有外商電商,因為年代久遠,也為了暢所欲言,所以隱去公司名稱,想將重點放在我的震撼與思考。

因為篇幅與內容方向的關係,這篇文章先寫面試中國互聯網公司產品經理的經驗。

拿得意之作去面試,面試官卻不看好

在面試中國互聯網公司之前,我在國內品牌大廠擔任產品經理,負責一項公司進軍全新市場的專案(做硬體+軟體+App),從專案評估、規劃到執行到量產上市,均是工作範圍。

當時會想另找工作的原因是,我認為公司的步調太慢了,專案研究評估了許多,卻無法做決定(應該說是,一再做決定然後再翻案),對一向往前衝的我來說,這是非常痛苦的事,所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。

互聯網公司的面試只有一關(這是第一個驚訝,原本的品牌廠可是要筆試加三關還有presentation!),在那唯一的一關,主管希望我提出作品集,我就把之前在公司做過的一項產品計畫簡報隱去敏感資訊,拿去跟該主管報告。

那份簡報的目的是評估專案可行性,包含要進軍的市場有多大,整個產業長什麼樣子、有哪些player、產品可以有什麼走向,各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時部門主管到大老闆都大力嘉許內容,還寄給全部門,我也覺得我做得還不錯嘛!所以拿去做面試的呈現。

想不到在報告完之後,互聯網公司的主管沉默了幾秒,然後說:「我猜,這個最後沒執行?」

換我愣住了:「嗯….是『還沒』執行,大方向是確定的,但是老闆們還有一些事情要考慮,並要我繼續去研究一些項目,同時我也在篩選硬體廠商並比較他們提出的解決方案與proposal。」

主管:「完成計畫到現在多久了?」

我:「五、六個月左右。」

主管:「我跟妳說,我可以預測,再幾個月都不會有什麼結果。」

我(震驚):「為什麼?」

主管:「因為妳這個太大、太重了,老闆就算真的想要做,也不知道該怎麼下手。」

我啞口無言,不知道該接什麼。

主管繼續說:「你做這份簡報應該也花不少時間吧?你這份簡報給老闆們的「壓力」太大了,不只你對上溝通要花很多時間,要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次,光是溝通你就不知道要耗掉多少時間。你知道在我們公司,你還在做簡報的時候,我們介面已經出來了,三個月一款App就上架了。」

我不服氣地說:「但是這個產品牽涉到硬體,單純做軟體可能很快,硬體涉及更多的事情,且一旦做錯成本是很高的,再加上這是進軍新市場的第一個產品,當然要好好評估。」

主管:「我們也做過硬體呀!類似的產品,六個月就量產了。這又不是什麼新發明,而是市場有這個需求出現,風口在那邊,先趕上再說呀!該有的資源與廠商,成本甚至外觀什麼的,早就已經有了,你甚至抄或是貼牌都可以,先上再說,不然幾個月後你會發現市場上到處都是類似的東西,你規劃再好也沒用。而且你規劃的內容一定會一直變動,因為市場會變啊!就是因為是第一個產品,才要趕快推出第一個佔位置、試水溫,看市場的反應再調整。」

主管:「而且你這份簡報只是提供了很多資訊,卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼,大家聽完覺得好棒棒就過去了,沒有人知道自己該做什麼。」

我:「這可能是公司決策流程的不同,我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老闆做決定』,再根據老闆的決定,規畫下一步怎麼做。」

主管:「但老闆做決定了嗎?老闆為什麼沒辦法做決定呢?就像剛才講的,因為你把這件事弄得『太重』了,老闆們就會覺得要更深思熟慮,要更多資訊,根本沒完沒了,這可能也是你們這種大公司的文化吧?要一堆資訊,評估再評估,計畫再計畫,但是市場在改變呀。」

「你要給老闆做決定,應該就很明確的說要做什麼什麼,要怎麼評估結果和後續行動,老闆只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議,我看起來就是你不能做決定,也不扛產品的成敗。」

簡直就是「登愣!」般的打擊,為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報,在另一間公司卻被嫌成這樣?他說的我完全理解,但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行,我卻反駁不了,因為的確,這個計劃的結果就是沒有結果。

最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說,這個計畫,最後不只幾個月都沒下文,而是過了一兩年,產品都還沒量產......

慶幸的是,我聽到他說的:「我看起來就是你不能做決定,也不扛產品的成敗。」立刻下定決心離職,沒有繼續浪費我的青春。

這麼巨大的鴻溝出自哪裡?

這真的是個震撼教育,而且慘烈地失敗了,但對我來說卻是個認知升級的推力,把我從舒適圈震得跌了個狗吃屎(所以有事沒事要多面試一下?)

我一直問自己,為什麼會有這麼大的落差?我在公司被認可,是我能力強,還是只是因為,我的做事方式,適合公司的做事方式?那我到其他地方還能有一樣的成果嗎?我覺得公司太慢,但我是否也被公司文化與做事方式改變?我是否已經盡我的力量,嘗試各種方法,推動我覺得是對的事?

接著,我開始往外跨一步,用「局外人」的宏觀角度,開始觀察並反思不同公司的思維,以及那個思維下的做事模式。

其實兩家公司有許多對比之處,所以我很難定義這個鴻溝來自與哪裡:

台灣公司vs.中國公司——悠哉樂天vs.狼性?

硬體公司vs.互聯網公司——硬體思維vs.軟體思維?

大公司vs.中國大公司在台灣的小公司——大公司官僚沒效率?(我覺得應該不是大小公司的差別,因為它在中國是大公司,六個月內做出來的硬體產品是在中國)。

或者樣本數不足,根本只是兩家個體公司的差別?

這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀!

其實我認為都有,這些要素是交互影響的。

甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式,因為品牌廠的確是慢,但是就結果來看,互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度,也不賺錢呀!也許不做不跟風,才是正確的決定。

所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼,還有我學到的東西。

首先,我原本會擔心:別人的速度這麼快,我們怎麼這麼不爭氣?但我仔細思考認為:

兩者決策速度的快慢,是思維的不同,而這不同,來自於獲利模式的不同。

品牌廠著重的是成本與利潤(硬體思維?),它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間的差距。成本降低的方法,來自於效率與控管,不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來的浪費是很可觀的,甚至只是某個零組件的價格貴了一點,在品牌通路一鋪出去,量放大之後,就會變成可觀的負擔。

利潤的部分,是來自產品的銷售與品牌認同,所以隨便進入一個市場,做出隨便的產品,或是削價競爭,都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤,所以這樣的公司,做決策很習慣會再三考慮,前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來,太便宜了。

而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」,也就是吸引注意力與市占率,該公司靠廣告賺錢(另一方面,靠用戶數量創造「未來性」,吸引投資人投資),所以重要的是讓投資人越常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好,產品只是吸引注意力的手段,而非目的。

所以這一切要看公司的策略方向與目的,我現在已經能夠釋懷,我當初面試的挫敗,只是因為我的經驗與成果,碰撞到了一個不同策略方向的公司。

但是只用思維不同就解釋一切了嗎?總覺得好像都有點不足,一個無法做決定,一個又太草率了,真的沒有更好的做法了嗎?我認為有的。

用「願景與方向」,「由下而上」驅動,而非用「計畫」,「由上而下」推動

我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司,對他們的行事方式有更清楚的理解,讓我有更進一步的心得。

他們做研究,但不做這麼「重」的計畫,而是有一個公司的願景或目標,由各部門,或是各產品經理,根據那個目標,加上數據或研究內容,直接規劃成功能,快速上市,然後用數據來驗證成效,然後快速修正進步。

對他們來說,產品不是手段,而是目的,這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西,而是顧客一連串的體驗,與解決他們痛點的解法,而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目的。

例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史就有提到,Netflix找出顧客目前在店面租片的痛點,推出線上租片,從網站到影片推薦到物流到行銷方式,一整串的改變與設計,並根據數據回饋,不停修正,讓顧客可以更容易看到想看的影片,也不用煩惱還片的問題。

或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去,他們研究了「為什麼租不出去」(房源照片美觀、安全感),然後甚至幫客戶的房子拍美照,並提供保險,解決安全感的疑慮。

且Airbnb開放公司內的各種數據(在台灣這是機密吧),讓所有人都能很容易地從數據驗證自己的解法是否受到市場青睞,溝通時也更有所本,容易讓所有人在同一個平面上對話。

這些過程都不是某個人做了一個大計畫,然後由上而下推動,而是公司的成員都明白他們要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化(根據數據與市場回饋),然後提出自己的解決方案,執行、驗證、優化,不停重複這個循環。

我認為這樣的思維模式,才能真正結合公司所有的力量,做出最符合顧客需要,以及實現公司願景與獲利的做法,而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。

我們常覺得願景是很抽象的東西,但這麼一看,這不是務實得不得了嗎?

(本文經作者授權,原文請點此