複製成功企業的商業模式，在商場上屢見不鮮。許多企業認為，商業模式創新就是看看目前市場上誰做的最好，直接模仿他們的做法就好。

聽說某電子商務公司的商業模式賺錢，利用實體商店整合虛擬商店，大家就群起效仿，成果卻不如預期。看到小米的低價手機銷路好，便按照其模式提供高一點的規格，低一點的售價，期待收割低價市場，最終卻陷入價格戰，引發惡性競爭，兩敗俱傷。

不是說要見賢思齊，見不賢而內自省嗎？為什麼學習別人的優點，卻導致自己的悲劇？為什麼學習的結果不但「畫虎不成反類犬」，還淪為「畫虎不成變病貓」？這個問題必須從「組織作為」（mode of organizing）的觀念說起。

任何一種創新，無論是科技、產品、服務或商業模式，表面看起來的成功，後面都有一套隱性的運作邏輯。組織作為，除了看得到的表面做法，還包含看不到的運作邏輯。所以，

要學習別人的優點，必須臨摹對方的幕後邏輯，而不只是複製對方的表面做法。

這不是很容易理解的觀念，我們用一個案例來說明：一家中方航空公司引進德方的飛機維修技術，歷經 15 年的技術轉移（複製），中方的維修績效不升反降，怎麼會這樣呢？我們先以飛機維修的第一項核心工作——派工，來理解德方與中方在複製過程中遭遇的問題，以及雙方不同的營運邏輯如何相互干擾。

除了看得到的表面做法，還有看不到的運作邏輯

一般來說，派工分析包含兩個主要程序：報價與規畫。當飛機進廠時，計畫工程師會先與航空公司界定維修範疇與議價，參考客戶提出的「工包」（work package）。工包中內含數百到數千張不等的「工卡」（job card），每張工卡又至少列出 5 個工作項目。每家航空公司的維修方式不同，工卡內容也不盡相同。維修廠會依據工卡估算所需工時，再決定報價。

德方的「標準化」邏輯：
德方的派工作業有 3 項特色。

1.　德方的客戶多簽訂長期合約，一簽就是 10 年，而且會為每一位客戶、每一架飛機建立維修資料庫。工程師接到客戶的工包時，可以查閱紀錄，進行派工分析。維修系統中存有主維修紀錄書（Masterbook），記錄每架飛機的維修紀錄和里程保養狀況。

2.　透過主要與同型號飛機的客戶簽約，德方得以將維修模組標準化，以簡化工卡的建立和運算，約 1～3 天即可完成，不但規畫時間大幅降低，還能夠精準管理工程進度，預先規畫客戶未來 10 年的維修需求，工程師甚至可以用「分鐘」為單位，計算出施工時間。

3.　德方具有深度的維修技能。由於德方會將非標準化的維修案外包給合作夥伴，工程師主要維修同一機型，累積單一機型的維修經驗，取得 35 個國家的認證。技能深入的結果，使德方成為少數可自主變更飛航設備的維修公司。

中方的「計件式」邏輯：
雖然中方與德方執行相同的維修程序，做法卻大不相同，導致中方派工所需時間約德方的 3 倍，相同工作要多花兩個月的時間才能完成。

中方工程師面臨了 3 項挑戰。

1.　中方沒有長期客戶，大部分是短期契約客戶，無法為客戶建立完整的維修資料。以計件方式來接維修案，也很難預測哪家航空公司會在當月送修飛機、會送修什麼型號，所以中方工程師必須花許多時間在協調派工作業。

2.　導入德方的維修系統以後，由於中方缺乏相對的設備，系統產出的優化工卡都不能用，工程師的負擔反而加重。例如，德方有大機棚，兩座以上的飛機支架，可同時執行兩項維修工作，中方沒有這些設備。

中方的人力也常不足。比如說，兩架 747 客機同時進場，因為需要維修的地方類似，所以維修系統會指派技術員同時做兩份工作。然而，德方的人力能滿足這樣的要求，中方卻不行。所以，中方的計畫工程師就得花額外的時間，重新設計「維修排程」。

再來，中方的訂單多「非標準化」，所以計畫工程師重新設計「維修排程」前，得先和技術員協調，評估每台飛機所需工時，一來一回又得花費不少時間。

最後，人員不足也使得中方無法讓技術員深入特定機型的維修，而是分到哪個機型，就要修哪個。一旦遇到不熟悉機型，維修人員只能回頭查閱「飛機維護手冊」的規定，重新設定派工卡，再度延誤時間。

3.　中方的工作進度不穩定，工卡制定後還是會經常修改，造成合作雙方的誤解。譬如，北京的交通阻塞很嚴重，零組件運送不時延遲，員工要懂得自己彈性安排時間，先去做別的事，德方工程師卻因此誤會中方工程師蹺班。就算零組件準時送到，技術員的工作也常會被私人的事情打斷，像是員工必須先去接小孩，再回來加班，造成工程師必須因地制宜，不斷修訂工卡，無法反映出實際工作進度。

兩相對照，德方有長期穩定的大型客戶，專注維修固定機型，可以預測未來業務，因此逐漸發展成標準化派工邏輯；中方面臨的是中小型散客，以計件派工為主，派工單還必須依狀況修訂。要將標準化邏輯套用到計件式的邏輯上，衝突是可預期的。

由上述案例可知，轉移一套技術（或任何創新）之前，必須先理解技術內嵌運作邏輯，也就是組織作為，評估對方邏輯是否會互補或干擾現行運作邏輯，再加以調適，使兩套邏輯契合，才是創新採納成功關鍵。

要仔細臨摹、別輕易複製，以免好吃的橘子變酸！

《晏子春秋》有則「橘化為枳」寓言，頗耐人尋味。

齊國晏子出使楚國，楚王刻意安排一名竊盜犯，當著晏子質問竊賊來自何方，竊賊回答是齊人，藉此暗諷晏子出身的齊國專出盜賊。

晏子聽完後，機智地回答，橘樹生在淮河以南，長出的果實原本是甜的，多汁而爽口，但是橘樹移到淮河以北，長出的果實卻變酸了，稱之為「枳」，果實乾癟而味澀。雖然南北兩處橘樹的樹幹與葉子相似，結出的果實味道完全不同。

這則寓言告訴我們，移植樹木時，要考慮生長環境的差異，如果只注意移植、施肥、除草，沒有改良土壤，仍然不免結出酸橘子。

橘樹比喻為「科技」，那麼土壤就像「在地脈絡」。分析科技的在地脈絡，就像分析橘樹所在的水土，可以讓我們了解科技是如何形成，以及背後的運作邏輯。

買昂貴的毛筆不會讓人成為王羲之，喜歡趕流行的企業要注意，以為複製就可以轉移成功模式是不切實際的。採納科技或商業模式，就是在移轉一套組織運作的邏輯。不知其中奧妙，企業可能就會遇到「橘化為枳」的困境。

先了解組織脈絡，再轉移技術，不要輕易複製，才不會在引進創新時，讓橘子又變酸了。

了解「知識內嵌性」，避免「創新模式」導入失敗

「橘化為枳」寓言中，橘樹長在淮河以南或以北，決定果子酸或甜，關鍵在於「水土」。同樣概念套用到科技轉移，叫做「知識內嵌性」（knowledge embeddedness）。

任何創新都會內含獨特工作實務。引入創新，就是將兩個社會體系互相撞擊。考慮周詳會相安無事；欠缺考慮會互相排斥。以中方航空引入德方科技應比較的 3 面向為例：