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複製成功企業的策略,為什麼失敗?從兩家航空公司談「脈絡」的重要性

2018-12-17 08:40:08
Managertoday
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許多企業認為,商業模式創新就是看看目前市場上誰做的最好,就去模仿他們的做法,結果往往「畫虎不成,變病貓」。背後關鍵,在於他們忽略了「組織作為」。

複製成功企業的商業模式,在商場上屢見不鮮。許多企業認為,商業模式創新就是看看目前市場上誰做的最好,直接模仿他們的做法就好。

聽說某電子商務公司的商業模式賺錢,利用實體商店整合虛擬商店,大家就群起效仿,成果卻不如預期。看到小米的低價手機銷路好,便按照其模式提供高一點的規格,低一點的售價,期待收割低價市場,最終卻陷入價格戰,引發惡性競爭,兩敗俱傷。

不是說要見賢思齊,見不賢而內自省嗎?為什麼學習別人的優點,卻導致自己的悲劇?為什麼學習的結果不但「畫虎不成反類犬」,還淪為「畫虎不成變病貓」?這個問題必須從「組織作為」(mode of organizing)的觀念說起。

任何一種創新,無論是科技、產品、服務或商業模式,表面看起來的成功,後面都有一套隱性的運作邏輯。組織作為,除了看得到的表面做法,還包含看不到的運作邏輯。所以,

要學習別人的優點,必須臨摹對方的幕後邏輯,而不只是複製對方的表面做法。

這不是很容易理解的觀念,我們用一個案例來說明:一家中方航空公司引進德方的飛機維修技術,歷經 15 年的技術轉移(複製),中方的維修績效不升反降,怎麼會這樣呢?我們先以飛機維修的第一項核心工作——派工,來理解德方與中方在複製過程中遭遇的問題,以及雙方不同的營運邏輯如何相互干擾。

除了看得到的表面做法,還有看不到的運作邏輯

一般來說,派工分析包含兩個主要程序:報價與規畫。當飛機進廠時,計畫工程師會先與航空公司界定維修範疇與議價,參考客戶提出的「工包」(work package)。工包中內含數百到數千張不等的「工卡」(job card),每張工卡又至少列出 5 個工作項目。每家航空公司的維修方式不同,工卡內容也不盡相同。維修廠會依據工卡估算所需工時,再決定報價。

德方的「標準化」邏輯:
德方的派工作業有 3 項特色。

1. 德方的客戶多簽訂長期合約,一簽就是 10 年,而且會為每一位客戶、每一架飛機建立維修資料庫。工程師接到客戶的工包時,可以查閱紀錄,進行派工分析。維修系統中存有主維修紀錄書(Masterbook),記錄每架飛機的維修紀錄和里程保養狀況。

2. 透過主要與同型號飛機的客戶簽約,德方得以將維修模組標準化,以簡化工卡的建立和運算,約 1~3 天即可完成,不但規畫時間大幅降低,還能夠精準管理工程進度,預先規畫客戶未來 10 年的維修需求,工程師甚至可以用「分鐘」為單位,計算出施工時間。

3. 德方具有深度的維修技能。由於德方會將非標準化的維修案外包給合作夥伴,工程師主要維修同一機型,累積單一機型的維修經驗,取得 35 個國家的認證。技能深入的結果,使德方成為少數可自主變更飛航設備的維修公司。

中方的「計件式」邏輯:
雖然中方與德方執行相同的維修程序,做法卻大不相同,導致中方派工所需時間約德方的 3 倍,相同工作要多花兩個月的時間才能完成。

中方工程師面臨了 3 項挑戰。

1. 中方沒有長期客戶,大部分是短期契約客戶,無法為客戶建立完整的維修資料。以計件方式來接維修案,也很難預測哪家航空公司會在當月送修飛機、會送修什麼型號,所以中方工程師必須花許多時間在協調派工作業。

2. 導入德方的維修系統以後,由於中方缺乏相對的設備,系統產出的優化工卡都不能用,工程師的負擔反而加重。例如,德方有大機棚,兩座以上的飛機支架,可同時執行兩項維修工作,中方沒有這些設備。

中方的人力也常不足。比如說,兩架 747 客機同時進場,因為需要維修的地方類似,所以維修系統會指派技術員同時做兩份工作。然而,德方的人力能滿足這樣的要求,中方卻不行。所以,中方的計畫工程師就得花額外的時間,重新設計「維修排程」。

再來,中方的訂單多「非標準化」,所以計畫工程師重新設計「維修排程」前,得先和技術員協調,評估每台飛機所需工時,一來一回又得花費不少時間。

最後,人員不足也使得中方無法讓技術員深入特定機型的維修,而是分到哪個機型,就要修哪個。一旦遇到不熟悉機型,維修人員只能回頭查閱「飛機維護手冊」的規定,重新設定派工卡,再度延誤時間。

3. 中方的工作進度不穩定,工卡制定後還是會經常修改,造成合作雙方的誤解。譬如,北京的交通阻塞很嚴重,零組件運送不時延遲,員工要懂得自己彈性安排時間,先去做別的事,德方工程師卻因此誤會中方工程師蹺班。就算零組件準時送到,技術員的工作也常會被私人的事情打斷,像是員工必須先去接小孩,再回來加班,造成工程師必須因地制宜,不斷修訂工卡,無法反映出實際工作進度。

兩相對照,德方有長期穩定的大型客戶,專注維修固定機型,可以預測未來業務,因此逐漸發展成標準化派工邏輯;中方面臨的是中小型散客,以計件派工為主,派工單還必須依狀況修訂。要將標準化邏輯套用到計件式的邏輯上,衝突是可預期的。

由上述案例可知,轉移一套技術(或任何創新)之前,必須先理解技術內嵌運作邏輯,也就是組織作為,評估對方邏輯是否會互補或干擾現行運作邏輯,再加以調適,使兩套邏輯契合,才是創新採納成功關鍵。

要仔細臨摹、別輕易複製,以免好吃的橘子變酸!

《晏子春秋》有則「橘化為枳」寓言,頗耐人尋味。

齊國晏子出使楚國,楚王刻意安排一名竊盜犯,當著晏子質問竊賊來自何方,竊賊回答是齊人,藉此暗諷晏子出身的齊國專出盜賊。

晏子聽完後,機智地回答,橘樹生在淮河以南,長出的果實原本是甜的,多汁而爽口,但是橘樹移到淮河以北,長出的果實卻變酸了,稱之為「枳」,果實乾癟而味澀。雖然南北兩處橘樹的樹幹與葉子相似,結出的果實味道完全不同。

這則寓言告訴我們,移植樹木時,要考慮生長環境的差異,如果只注意移植、施肥、除草,沒有改良土壤,仍然不免結出酸橘子。

橘樹比喻為「科技」,那麼土壤就像「在地脈絡」。分析科技的在地脈絡,就像分析橘樹所在的水土,可以讓我們了解科技是如何形成,以及背後的運作邏輯。

買昂貴的毛筆不會讓人成為王羲之,喜歡趕流行的企業要注意,以為複製就可以轉移成功模式是不切實際的。採納科技或商業模式,就是在移轉一套組織運作的邏輯。不知其中奧妙,企業可能就會遇到「橘化為枳」的困境。

先了解組織脈絡,再轉移技術,不要輕易複製,才不會在引進創新時,讓橘子又變酸了。

了解「知識內嵌性」,避免「創新模式」導入失敗

「橘化為枳」寓言中,橘樹長在淮河以南或以北,決定果子酸或甜,關鍵在於「水土」。同樣概念套用到科技轉移,叫做「知識內嵌性」(knowledge embeddedness)。

任何創新都會內含獨特工作實務。引入創新,就是將兩個社會體系互相撞擊。考慮周詳會相安無事;欠缺考慮會互相排斥。以中方航空引入德方科技應比較的 3 面向為例:

《經理人月刊》NO.159