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為什麼導入資訊系統常常失敗?經營者該懂的思考邏輯

2018-12-19 03:39:32
Managertoday
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績優企業的運作背後,通常隱含著它們透過特定發展過程所淬煉出的一套「作為」。作為可以讓我們由行動中找到工作的準則,卻是其他組織難以學會的運行邏輯,所以引入創新時要特別注意。

企業導入資訊系統常失敗,問題在於導入系統時,是從科技面下手,改善技術,卻沒有留意技術背後的「組織作為」(way of organizing)。

「有所為,有所不為」這句話,正點出了組織作為的意涵。作為比行為更宏觀,比行動更具策略意義;要有所作為,就知道在哪些地方有所不為,其中隱含了對某種原則的堅持,讓我們由行動中找到工作的準則,可以用來描述企業的經營之「道」。

2005 年,新加坡就流行過電子平台,近幾年又被顧問公司重新炒熱。那時,電子競標系統是最受歡迎的軟體,傳言可以幫企業省下龐大的採購費用。一時之間,企業、政府都在歌頌電子競標。結果,不到一年半,多數導入企業都放棄了,他們不但沒省到錢,還得罪了供應商,導致供應鏈震盪。

不過,其中有一家公司卻持續多年讓這套系統發揮重大績效,還造成採購部門大轉型,它就是新加坡科技工程集團(以下簡稱新科)。新科是如何做到的?我們必須理解新科在導入新的資訊系統時,相應地發展出怎樣的「組織作為」來配搭新系統。

競標前嚴格篩選適用品類,節省成本、增加議價空間

新科銷貨成本維持在 65%~85% 之間,也就是每 100 元售價中,有 65~85 元是成本,採購自然成為新科供應鏈管理的焦點,因為採購省下的成本會直接反映到利潤上,省得愈多,就賺得愈多,競爭力也就愈強。

採購可以大致分為兩類:生產過程所需的物料叫做「直接採購」;公司行政所需的商品則是「間接採購」,例如文具、辦公設備。傳統採購流程往往曠日費時,也內藏許多弊病。例如,採購後才發現市場上有更低的價格、比價程序冗長耽誤了生產時程。

為此,新科擬定了一具挑戰性目標:將平均採購成本降低 30%,配合電子競標系統,發展一套市集交易機制,緊密地扣住每項採購作業,以下分 3 階段說明。

階段 1:篩選適用競標的商品

電子競標前,新科提出第一個問題:「這項商品真的適用電子競標嗎?」企業多半以為,把所有商品都放上電子競標,就會省更多錢,新科卻刻意迴避「用得愈多、省得愈多」的心態,採「前後夾攻」的方式來運用電子競標。

首先,在採購前,新科要求整個集團貫徹「首選政策」(first choice policy):所有採購作業一律預設使用電子競標,除非事業部主管能舉證該採購案不適用。接著,採購部門會篩選和評估每項採購案,最終獲准的電子競標案不及 20%,約 80% 的採購案都被評估為不適用。新科將評量採購案的標準大致分為 4 類:

  1. 重點施力:
    可以「集購」的商品,舉凡機械零件、電纜線、筆記型電腦這類有明確規格、有足夠採購量、有多家供應商、沒有壟斷價格的品項,都符合標準。這些商品有助於節流,也不會衝擊供應商利潤。

  2. 策略聯盟:
    如果是新科與策略夥伴一同開發商品,就不需使用電子競標。因為如果買方背棄合作夥伴而另尋其他廠商,產品中原合作夥伴的專利就會被新合作夥伴使用,可能涉及侵權。

  3. 迅速集成:
    採購大眾化商品,例如文具、辦公器材、標準化零件等,採取直接議價。這些貨品規格較單純,毛利已被壓低,降價空間不大。

  4. 風險控管:
    工業軟體、客戶服務、特殊生產設備、通訊建設與大型機等商品,內含智慧財產權與售後服務等衍生價值,議價空間不高;一旦零件出現問題,還可能造成營運風險,因此不適合以電子競標進行。

以上善用槓桿效益的評估方式,隱含了「用的少,才能用的巧」的作為。

競標時優先禮遇老戰友,同時鼓勵新戰友角逐

階段 2:降低風險,避免流標

正式舉行電子競標時,新科會問:「如何降低電子競標後的供應風險?」

電子競標案之所以「流標」,多半是因為供應商或「老戰友」(incumbent supplier)抵制,新科因應做法是「優惠配額策略」(favorable lot strategy):電子競標導入初期,先為老戰友預留保障訂單。

以某項航空零件競標案為例,為了禮遇法國老戰友,新科為對方優先預留了 50% 的訂單配額,只要求該廠商按合理範圍降價;另外 50% 的訂單再讓「老戰友」和來自中國、印度與台灣等國家的「新戰友」一起競標。結果,在與新戰友的角逐中,法國老戰友慘敗,由來自台灣的新供應商得標。

透過採購配額,新科一則可以與長期往來供應商維繫關係,在價格相同的情況下,新科會讓老戰友優先得標。二則可以降低履約風險,既帶動新供應商之間的競爭,也促使舊供應商克服慣性,前述法國供應商在與新戰友競標敗陣後痛定思痛,重整供應鏈,優化體質,後來反而贏得更多標案。三則可以借助老戰友建立一道安全閥門,規避風險。新供應商要是出問題,交不了貨,新科還可以馬上回頭找老戰友幫忙。

給予老戰友優惠配額,隱含了「以老避險,以新制舊」的作為,意圖以分配資源來分散風險,維持新舊供應商間勢均力敵的態勢,並刺激供應鏈總動員。

競標後劃定簽約時限,以時效提升市場效率

階段3:鼓勵競標,活絡市集。

舉辦電子競標時,新科關心的是:「如何讓供應商積極參與市集交易?」
交易有效率,讓賣方能興奮地參與,市集運作才會活絡。而要確保交易效率良好,市集營運者分配資源必須懂輕重緩急。新科將電子尋購案分為兩類:

  1. 大型工程:
    又稱「高價標案」,多以專案管理方式進行,採購金額大於 50 萬美元(約合 1500 萬台幣),例如捷運工程、國家型交通號誌系統,以及智慧型建築系統等標案。

  2. 標準化貨品:
    又稱「低價標案」,採購金額低於 50 萬美元。這種標案通常邀請市場上熟悉的供應商參與,採用標準化標書,只要配合當年市場行情,修訂標案參數即可。這類採購案很適合用套裝式的電子競標,只要成立任務小組,一周內即可完成。

除此之外,新科另一個引起市集「亢奮」的手法是:讓供應商立刻擁抱勝利。許多企業舉辦完電子競標後,簽約作業往往會一拖再拖,更有公司拖欠一久就忘了,使廠商氣餒不已。新科的做法是:

  • 低額採購案:採購部門必須在 48 小時內,以書面通知得標廠商,隨之簽約。
  • 高額採購案:規定 1~3 周內要通知廠商締約。

由於新科簽約爽快、付款準時,所以只要一有標案,廠商都會爭先恐後參加。價格分標與即時簽約,隱含了「以效率活絡市集」的作為,藉由控制採購份額大小去促進作業「時效」,競標後馬上通知贏者簽約,並立刻讓輸者理解未能得標的原因,這會讓勝負雙方減少猜忌,同時建立供應商的信心。

洞悉科技中的組織作為,理解科技背後的知識體系

電子競標為新科帶來嶄新的採購模式,也為公司達成了策略採購目標。2001~2007 年,新科 4 個事業部共同舉辦了 332 件電子競標案,(約合 9.2 億台幣),總計省下 4200 萬新幣,約節流18%。相較之下,傳統採購法平均只能省 5% 的成本,效率又不彰。

競標系統背後是一套市集管理脈絡,每一項作為都牽涉到買方與賣方的交易原則,包括:善用科技槓桿效益、優惠配額策略、以效率激發市集活力。這套組織脈絡才是新科運用電子競標系統的成功關鍵。

每一種科技創新,像是資訊系統,都隱含著某種組織作為,企業要導入的不是資訊系統功能,而是一套合宜的組織作為,科技只是支援作為的工具。了解科技中的組織作為,就能理解科技背後的知識體系;導入科技,卻沒有轉移背後的知識體系,科技的效用將會受限。知道何處有所為,何處有所不為,創新才會成功。