企業導入資訊系統常失敗，問題在於導入系統時，是從科技面下手，改善技術，卻沒有留意技術背後的「組織作為」（way of organizing）。
「有所為，有所不為」這句話，正點出了組織作為的意涵。作為比行為更宏觀，比行動更具策略意義；要有所作為，就知道在哪些地方有所不為，其中隱含了對某種原則的堅持，讓我們由行動中找到工作的準則，可以用來描述企業的經營之「道」。
2005 年，新加坡就流行過電子平台，近幾年又被顧問公司重新炒熱。那時，電子競標系統是最受歡迎的軟體，傳言可以幫企業省下龐大的採購費用。一時之間，企業、政府都在歌頌電子競標。結果，不到一年半，多數導入企業都放棄了，他們不但沒省到錢，還得罪了供應商，導致供應鏈震盪。
不過，其中有一家公司卻持續多年讓這套系統發揮重大績效，還造成採購部門大轉型，它就是新加坡科技工程集團（以下簡稱新科）。新科是如何做到的？我們必須理解新科在導入新的資訊系統時，相應地發展出怎樣的「組織作為」來配搭新系統。
競標前嚴格篩選適用品類，節省成本、增加議價空間
新科銷貨成本維持在 65%～85% 之間，也就是每 100 元售價中，有 65～85 元是成本，採購自然成為新科供應鏈管理的焦點，因為採購省下的成本會直接反映到利潤上，省得愈多，就賺得愈多，競爭力也就愈強。
採購可以大致分為兩類：生產過程所需的物料叫做「直接採購」；公司行政所需的商品則是「間接採購」，例如文具、辦公設備。傳統採購流程往往曠日費時，也內藏許多弊病。例如，採購後才發現市場上有更低的價格、比價程序冗長耽誤了生產時程。
為此，新科擬定了一具挑戰性目標：將平均採購成本降低 30%，配合電子競標系統，發展一套市集交易機制，緊密地扣住每項採購作業，以下分 3 階段說明。
階段 1：篩選適用競標的商品
電子競標前，新科提出第一個問題：「這項商品真的適用電子競標嗎？」企業多半以為，把所有商品都放上電子競標，就會省更多錢，新科卻刻意迴避「用得愈多、省得愈多」的心態，採「前後夾攻」的方式來運用電子競標。
首先，在採購前，新科要求整個集團貫徹「首選政策」（first choice policy）：所有採購作業一律預設使用電子競標，除非事業部主管能舉證該採購案不適用。接著，採購部門會篩選和評估每項採購案，最終獲准的電子競標案不及 20%，約 80％ 的採購案都被評估為不適用。新科將評量採購案的標準大致分為 4 類：
重點施力：
可以「集購」的商品，舉凡機械零件、電纜線、筆記型電腦這類有明確規格、有足夠採購量、有多家供應商、沒有壟斷價格的品項，都符合標準。這些商品有助於節流，也不會衝擊供應商利潤。策略聯盟：
如果是新科與策略夥伴一同開發商品，就不需使用電子競標。因為如果買方背棄合作夥伴而另尋其他廠商，產品中原合作夥伴的專利就會被新合作夥伴使用，可能涉及侵權。迅速集成：
採購大眾化商品，例如文具、辦公器材、標準化零件等，採取直接議價。這些貨品規格較單純，毛利已被壓低，降價空間不大。風險控管：
工業軟體、客戶服務、特殊生產設備、通訊建設與大型機等商品，內含智慧財產權與售後服務等衍生價值，議價空間不高；一旦零件出現問題，還可能造成營運風險，因此不適合以電子競標進行。
以上善用槓桿效益的評估方式，隱含了「用的少，才能用的巧」的作為。
競標時優先禮遇老戰友，同時鼓勵新戰友角逐
階段 2：降低風險，避免流標
正式舉行電子競標時，新科會問：「如何降低電子競標後的供應風險？」
電子競標案之所以「流標」，多半是因為供應商或「老戰友」（incumbent supplier）抵制，新科因應做法是「優惠配額策略」（favorable lot strategy）：電子競標導入初期，先為老戰友預留保障訂單。
以某項航空零件競標案為例，為了禮遇法國老戰友，新科為對方優先預留了 50% 的訂單配額，只要求該廠商按合理範圍降價；另外 50% 的訂單再讓「老戰友」和來自中國、印度與台灣等國家的「新戰友」一起競標。結果，在與新戰友的角逐中，法國老戰友慘敗，由來自台灣的新供應商得標。
透過採購配額，新科一則可以與長期往來供應商維繫關係，在價格相同的情況下，新科會讓老戰友優先得標。二則可以降低履約風險，既帶動新供應商之間的競爭，也促使舊供應商克服慣性，前述法國供應商在與新戰友競標敗陣後痛定思痛，重整供應鏈，優化體質，後來反而贏得更多標案。三則可以借助老戰友建立一道安全閥門，規避風險。新供應商要是出問題，交不了貨，新科還可以馬上回頭找老戰友幫忙。
給予老戰友優惠配額，隱含了「以老避險，以新制舊」的作為，意圖以分配資源來分散風險，維持新舊供應商間勢均力敵的態勢，並刺激供應鏈總動員。
競標後劃定簽約時限，以時效提升市場效率
階段3：鼓勵競標，活絡市集。
舉辦電子競標時，新科關心的是：「如何讓供應商積極參與市集交易？」
交易有效率，讓賣方能興奮地參與，市集運作才會活絡。而要確保交易效率良好，市集營運者分配資源必須懂輕重緩急。新科將電子尋購案分為兩類：
大型工程：
又稱「高價標案」，多以專案管理方式進行，採購金額大於 50 萬美元（約合 1500 萬台幣），例如捷運工程、國家型交通號誌系統，以及智慧型建築系統等標案。標準化貨品：
又稱「低價標案」，採購金額低於 50 萬美元。這種標案通常邀請市場上熟悉的供應商參與，採用標準化標書，只要配合當年市場行情，修訂標案參數即可。這類採購案很適合用套裝式的電子競標，只要成立任務小組，一周內即可完成。
除此之外，新科另一個引起市集「亢奮」的手法是：讓供應商立刻擁抱勝利。許多企業舉辦完電子競標後，簽約作業往往會一拖再拖，更有公司拖欠一久就忘了，使廠商氣餒不已。新科的做法是：
- 低額採購案：採購部門必須在 48 小時內，以書面通知得標廠商，隨之簽約。
- 高額採購案：規定 1～3 周內要通知廠商締約。
由於新科簽約爽快、付款準時，所以只要一有標案，廠商都會爭先恐後參加。價格分標與即時簽約，隱含了「以效率活絡市集」的作為，藉由控制採購份額大小去促進作業「時效」，競標後馬上通知贏者簽約，並立刻讓輸者理解未能得標的原因，這會讓勝負雙方減少猜忌，同時建立供應商的信心。
洞悉科技中的組織作為，理解科技背後的知識體系
電子競標為新科帶來嶄新的採購模式，也為公司達成了策略採購目標。2001～2007 年，新科 4 個事業部共同舉辦了 332 件電子競標案，（約合 9.2 億台幣），總計省下 4200 萬新幣，約節流18%。相較之下，傳統採購法平均只能省 5% 的成本，效率又不彰。
競標系統背後是一套市集管理脈絡，每一項作為都牽涉到買方與賣方的交易原則，包括：善用科技槓桿效益、優惠配額策略、以效率激發市集活力。這套組織脈絡才是新科運用電子競標系統的成功關鍵。
每一種科技創新，像是資訊系統，都隱含著某種組織作為，企業要導入的不是資訊系統功能，而是一套合宜的組織作為，科技只是支援作為的工具。了解科技中的組織作為，就能理解科技背後的知識體系；導入科技，卻沒有轉移背後的知識體系，科技的效用將會受限。知道何處有所為，何處有所不為，創新才會成功。
