空降主管如何獲得團隊信任？
公司在中區的業務達成率一直偏低，雖然前任主管祭出嚴格的管理措施，但沒有顯著改善，只是造成業務員流動率居高不下。
北區業務主管 Tommy 臨危受命，被公司轉調到中區擔任業務主管，他從來沒有跟中區的團隊合作過，也不太熟悉當地市場狀況和客戶，但聽說幾個資深業務已經放話要看新主管的表現，如果不如預期可能會集體跳槽投靠敵營。
事實上中區的團隊成員都有很好的資歷，對於公司產品、市場狀況非常了解，甚至有幾位曾是同業的 Top Sales 被挖角加入公司，公司高層也不解為什麼業績表現會停滯不前，徵召北區的優秀年輕主管 Tommy 來接任，就是希望能夠有「新人新氣象」，讓團隊從谷底中重新出發。但這也考驗著 Tommy 的管理與領導能力，要如何驅動團隊就是他最大的挑戰。
新官上任，什麼該變？什麼不該變？
我的建議是：公司規定提供業務人員的作業支援與資源（例如助理人員編制、外勤油資補貼），絕對不要輕易改變。新上任的主管還沒了解實際運作狀況之前，切記不要以縮減資源（節流），或是增加新的作業流程（控制）做為起手式，這樣做不只無法對症下藥，還有可能會引起團隊集體反彈或是消極抵制。
但若是發現這個團隊現有的「內規」或是「陋習」，違背公司規範或遊走灰色地帶，新主管應該立即進行調整。例如：不該默許虛報小額交際費，以支應業務油資不足；不該容許業務不確實填寫業務日誌（Call report），並虛假地滿足Forecast（業績預估）進度等等。
新主管最迫切的工作，就是與團隊建立起堅強的互信基礎，因此，讓團隊成員清楚知道你的管理原則，並且建立公開又令人信服的標準是最好的做法。但要如何做到呢？我認為有兩個關鍵行為：「建功」與「立信」。
建功：先施後受、帶人帶心
業務最需要主管提供什麼？業務最不希望主管做什麼？只要做過業務工作，應該都很清楚！因此，要讓業務的心向著主管，並且對主管的決策不會有所質疑，就應該先提供業務希望獲得的協助。
所謂「建功」就是要幫助業務達成業績（或是贏得大案子），一位新上任的主管應該快速了解同仁正在進行的案子，並且判斷是否需要你的協助，或是公司的進一步資源與支援。特別是前任主管比較少做的部分，更應該探討為什麼沒有做到，或是為什麼做不到，自己是否可以針對這些部分進行立即的改善。
具體的做法舉例如下：過去的主管因為跟總公司產品部門不熟，總是在業務提出了價格簽呈之後，要卡關好幾天才會有下文，Tommy 就可以藉著自己在北部工作的經歷，協助中區的業務跟產品部門主管建立直接連絡的管道，加速簽呈往返的作業，也幫助業務在價格支援的部分，和產品部門有更順暢的溝通管道，這些直接且有效的協助，會讓團隊因為 Tommy 的協助獲得效益，也讓同仁對他產生依賴。
當團隊成員自身的利益（業績或獎金）可以藉由主管的協助而增長，「建功」的目的就達到了，主管與團隊成員的共同目標就會逐步形成，進而讓彼此成為具有高度共識的團體。
立信：一對一溝通，建立信任
部門中直接report給你的同事，不超過10位較為合理，即使偶爾會有人數較多的情況，但對於新上任的主管而言，到任後儘快安排和同事一對一溝通，絕對是有必要的，這將會讓同事感受到你的重視，進而建立彼此的信任關係。
和同事面對面溝通時，必須注意以下幾個基本要訣：
1. 以聊天方式拉近彼此距離：
面談前先閱讀同事的個人資料，讓他們覺得你已經認識他們，而非採取面試新人的方式要他們自我介紹。
2. 預設關鍵問題，適時找出答案：
不要真的只是純聊天！和同事聊他最擅長的事、他對組織最不滿意的地方、最想改變或建議的事情，藉著面對面的機會詢問他的意見。
3. 不要只將話題停在公事，聊聊家庭與不涉隱私的話題：
別讓彼此的談話就只有這麼一次，在適當的時機也可以與同事聊聊彼此的家庭，並且讓團隊夥伴也了解你。
總體而言，新上任的主管應該以最快的速度與最不產生衝突的方式融入組織，而「以身作則」絕對是最好的方法之一，只要願意採取誠懇的態度，團隊成員一定會感受到主管的誠意，設法幫助團隊成員克服困難，並且願意與團隊成員誠信溝通，帶領團隊達成目標自然能夠水到渠成。
