《教導型組織》這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。
接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼有效果。要建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要：
1. 接班人的培育是持續性、長遠性、一步一腳印的長期人才養成計畫，不是一蹴可幾的
一般而言，當企業想到培養接班人時，通常已經來不及了。因為這時候的企業已經遇到找不到接班人才的困境，唯有及早規劃，持續培養接班人才，才有可能確保企業源源不絕的人才來源。
2. 接班人計畫不是個單純的人才培育計畫，仍需要整個管理制度的相互配合
單一獨立的接班人計劃是不會成功的，這是個辨識人才、培育人才、留住人才的系統化架構。
3. 接班人計畫只是個「代號」，有時間性，不保證你一定接得了班，也不代表你一直都會在接班人選名單中
這也是蠻多人的迷思之一。完成接班人計畫不等於你一定接班，也不等於你會永遠會在接班人名單中。你必須持續有著卓越亮眼的績效，與不斷的學習，讓自己有著高競爭力，等待接班機會的出現。記住，表現不好與績效的滑落，都有可能讓你退出接班人的名單中。所以完成接班人的培育，只意謂著在當下你具有接班人的資格而已。
4. 不要怕人才流失，要思考的是企業為什麼留不住人才
很多企業常因接班人培育過程中人才的出走，而對接班人計畫心灰意冷，不願意投入資源培養接班人。別忘了投資本來就是有賺有賠，沒有包賺不賠的。重點應該在如何創造出接班的機會，與企業有著完善的留才措施。
5. 慎選人才很重要
接班人計劃的人選跟遴選一般員工一樣。不是選最優秀的，而是最適合的、最有企圖心的、心態最正確的。我認為選才要兼顧三個層次，第一個層次是專業知識技術與績效。第二個層次是心態、特質、與企業職能。第三個層次牽涉到潛能與人際關係。三個層次都要兼顧到。
6. 接班人計劃就如「魚池理論」。我所謂魚池理論是指:
要有多個魚池 (接班梯隊)
要飼養很多魚 (要有很多人選)
要飼養不同種類的魚 (要有各式各樣的人選)
要飼養肥大又有戰鬥力的魚 (優秀的人才)
不適合的魚要被淘汰或換個魚池養(沒有一個人永遠會是接班人選，這是個動態競爭的環境)
7. 要將「鯰魚效應」(catfish effect) 應用在魚池理論中
當團隊裡的大多數成員，因為太過熟悉工作內容、失去新鮮感而產生怠惰時，適時納入新的優秀人才，能給予成員新的刺激，重新點燃他們對於工作的熱情，這就稱為「鯰魚效應」。
這就是指透過引入異質性的優秀人才，為同質性過高或安逸停滯的人帶來刺激，喚起危機意識的一種效應。就像漁夫在一桶沙丁魚中，放入一條牠們的天敵鯰魚，沙丁魚就會為了活命而不斷游動，因而能保持旺盛的生命力。魚池理論中就是需要鯰魚效應的效果。這也是接班人計劃的重要核心理念: 良性競爭、向上提升的力量。
接班人培育是個持續性、長久性的人才梯隊建立計畫。任何計畫的成功都必須建立在正確的觀念上。此外，很多的人力資源工作者或許會無奈的表示，我們很認真的規劃與完成接班人計劃，但是老闆最後挑選的都不是在培育計畫中的人選。
這的確是人力資源工作者的無力與無奈，但身為專業幕僚的角色扮演者，我們只需認真的做好專業上該做的事。至於「政治」面向的問題，則不是我們所能掌握與控制的；這也是領導者自己要對企業與制度負責的部分。
