瀏覽最近的新聞，討論物價飆漲、一例一休的報導三天兩頭出現，反映出台灣企業的經營成本不斷墊高。在開源節流之下，要是公司無法穩住收入，為了平衡收支，往往先從節省成本下手。

不過，公司裡的成本費用太過龐雜，如果要一項一項仔細控管，恐怕會搞得人仰馬翻。那麼，成本控制的力道該怎麼拿捏才好？我認為有個原則可以遵循，那就是「抓大放小」。以下試著以節省人事成本為例，說明如何運用這個原則。

人員開銷兩個大數：員工總數、月薪總數

攤開損益表，人力開銷就是一個大類別，從聘雇層面看起，公司雇用一個員工要付出的成本，不是只有「本薪」，還有很多細項，包括伙食、津貼、加給，加上職工福利、旅遊、尾牙、教育訓練等費用；考慮到台灣民情，可能要準備三節禮金、生日禮金、婚喪喜慶、年終獎金（假設一名員工月薪 5 萬元，年終獎金粗抓 2 個月）；依照政府規定，必須負擔員工的勞保、健保、退休金、就業保險，大約占月薪的2 0%。

照這樣推算下來，一名員工一年的人力開銷至少 82 萬元（本薪 5 萬×12 個月＋年終獎金 5 萬×2 個月＋保險金 5 萬×0.2×12 個月），這還沒算進員工被炒魷魚的資遣費，以及辦公設備、場地、用品等支出。所以，當公司減用一個月薪 5 萬元的員工，一年至少可以省下近百萬元。

不過，如果你是主管，想在人力開銷上控制成本，考量人進人出，每個人的薪資水平、貢獻程度都不同，與其繁瑣地調整前面提到的細項，倒不如從這個類別裡抓出兩個「大數」（員工總數和月薪總數），其餘隨著員工人數及月薪浮動的「小數」，就不必放心上了。

所謂的抓大放小，就是訂出員工總數和月薪總數這兩個大數的天花板，其他小數就交給各部門主管去調控。你可以拿兩個員工的薪水去聘請一位高薪員工，也可以減少製造的員工來增補推銷的員工，或是用缺額員工的薪水為現有員工的加班費。

大數上限無須死硬堅持，可依業務計畫適時調整

一般狀況下，員工總數及月薪總數的天花板「不能突破」，但是在某些狀況還是可以有例外：當公司預期接下來會有新收入、大案子、好商機，現有人力無法調度，就可以配合業務計畫，修改天花板的數字。

同樣地，當公司原本預期的收入遙不可及、案子跑了、商機沒了，一切看起來都是經營的壞徵兆，這時降低天花板，立即重新檢討員工總數及月薪總數，可能是止血的選項之一。

由上可知，死硬地堅持天花板不能調高或降低，不是會扼殺了業務擴展的商機，就是有可能造成流血大虧損。所以，控管是一體兩面的，太嚴格也許會把企業捏死，太鬆散又可能讓企業虧死。這當中的分寸怎麼抓，確實是門大學問。

就我的經驗來看，非財會背景出身的主管，面對成本控管時，不少人都是「跟著感覺走」。以業務型主管為例，他的專長在於嗅得出哪兒有商機、錢要從哪裡賺，只要碰到數字就一個頭兩個大，和財務報表對看兩無緣。

而財會或人事等後勤支援的角色，正好可以彌補業務型主管的缺陷。主管可以在招募新員工之前，先知會財會等後勤單位，讓他們即時整理員工總數和月薪總數，甚至一併更新人力開銷總數；接著再把實際總數和天花板數，以按月分列的方式出一份報表，讓主管一眼明瞭，做為他是否任用新員工的輔助資料。

月復一月、年復一年，業務型主管終究會培養出對人力開銷的概念，之後業務及後勤合體，肯定所向無敵。

聘雇一名月薪五萬的員工，企業要付出多少成本？

想要精準掌控人事成本，必須釐清企業雇用一名員工所付出的成本（包含直接與間接成本）。假設員工的月薪 5 萬，企業究竟必須支出多少開銷？

由於每個人的薪資水平、貢獻程度都不同，組織又經常人進人出，主管要計算人事開銷，不可能繁瑣地調整每一個細項，因此才會建議「抓大放小」，只看員工總數和月薪總數就好。