併購，是許多企業擴大規模、加速成長的手段之一。不過，併購不只是砸錢買下公司，收購以後如何完成整併、創造綜效，其實還隱藏著許多風險。
企業成長遇到瓶頸時，經常會透過合資、併購或策略聯盟等方式尋求出路。奇異（GE）傳奇執行長傑克．威爾許（Jack Welch）也曾說：
「想在全球市場致勝，最不明智的做法，莫過於靠自己的力量單打獨鬥。」
然而，以併購（M&A，mergers and acquisitions）做為成長手段，背後其實隱藏著許多風險，包括購併成功後的財務、產品研發、文化融合等問題。換句話說，併購不只是砸錢買下公司，後續還有更多工作待完成。
隸屬於全球最大工具機集團史丹利百得（Stanley Black & Decker）的史丹利工具（Stanley Tools）是併購的常勝軍，甚至曾併購規模大自己兩倍的企業。該公司認為，要成功併購，企業總部必須與新事業協作，按照「併購沙盤」（M&A playbook），逐步落實計畫。
以下分 3 個階段、9 個步驟做說明，破除併購時常見的迷思，同時順利完成併購。
規畫階段：將併購列為例行公事，不錯過每一次躍升契機
1. 規律性併購演習
一般公司都是等到成長遇到瓶頸了，才開始思考要不要併購。史丹利工具是舉行「策略集思會」，訂定未來 3 年的企業策略，決定哪個事業該繼續深植實力，哪些則該仰賴併購快速成長，從而決定年度收購目標。
平時，公司則會在每周四舉行「事業發展會」，讓全球各區域的事業群主管同步更新併購案執行狀況，包括併購標的、進度，以及併購後的整合狀況等。
2. 層層過濾併購對象
老闆總認為，收購的公司如果能賺錢，就可以買了，接下來只要思考如何用更便宜的價格買下。
史丹利卻認為，企業在收購前，不能只看收購對象的獲利能力，還要評估收購目標能否增加企業自身的營運績效，而這又可以透過兩個層面來檢視。
作業層面
史丹利會依據市場規模、產品技術、通路主導權、銷售網絡等優先順序，分析投資標的吸引力，篩選合適收購對象。
策略層面
分析併購對象是否至少符合下列 4 個過濾條件之一，分別是收購該品牌是否有意義（像提升企業知名度）、價值主張是否明確、成本是否具競爭力，以及是否有成為市場領導者的潛力。
3. 檢驗組織契合性
許多企業不太在乎新收購的公司與總部能不能契合，反正只要新公司無法配合總部，就威脅他們解散重組；史丹利會逐項分析收購對象的技術、產品、市場、營運模式、組織文化是否與公司適配，同時進一步構思不適配之處，是否有挽救的可能性。
唯有透過對比分析，才可以了解彼此的合適度，避免遺珠之憾，併購後也能降低溝通成本，為公司省錢。
評估階段：盡職調查、設定停購點，避開盲目併購的悲劇
4. 以格局評估財務績效
當被併購公司財務報表看起來太漂亮，價格又適當，企業千萬不要急著拍板定案，小心背後可能隱藏更多危機。
史丹利更關心被收購企業的表現能否長期保持穩定，並且在預期時間內達到設定的財務績效，所以該公司會在併購前，依據短、中、長期的績效來分析，避免被「財務數字」所矇騙。
5. 展開盡職調查（due diligence）
為客觀認識被併購企業，史丹利會組成「盡職調查小組」，在收購前親赴現場確認所有調查項目，理解收購方潛在的負債情況。
盡職調查必須針對以下事項進行評估，包括營運風險、企業策略的合理性、是否有未開發商機、產品與核心技術（專利）、交易完成後可能的綜效、骨幹人才的保障任職期限、目標企業的團隊表現、如何籌備併購後整合作業（像是誰去接管、整合方式、整合流程等）。
6. 設定財務停購點
有些公司常會因為特定部門的堅持，或老闆「愛上了某樁併購案」，而不惜代價買進目標公司，像明基在 2005 年愛上了德國西門子（Siemens）的「國際品牌」，收購西門子手機部門，最終以失敗收場。
為了避免企業或領導人「失心瘋」，隨著競爭盲目加價，史丹利訂立了嚴謹的估價方法，設立「停購點」，避免感情用事，以過高價格收購，或買到「地雷」公司。
整合階段：購入之後還要整併，發掘綜效、習得經驗
7. 派遣整合團隊
許多企業在完成收購後，只是派個主管到新公司安定軍心，有的甚至連動也不動新企業，讓它繼續自己營運。然而，併購初期如果不妥善整頓，隨著時間愈長，兩家企業的溝通成本只會愈高。
史丹利會在收購後，由總部派一組團隊進駐新併公司，成立專案管理辦公室，負責規畫檢核點、盡職調查追蹤事項、各功能整合進度，確保相關部門落實整合工作。
這支「招降部隊」會幫助新公司調適新的行政、業務、研發模式，讓他們能夠更快適應史丹利的行事風格。有時候，遇到被收購公司比史丹利更熟悉在地市場或技術更成熟，史丹利便會啟動反向整合，將整合主導權交給對方公司，史丹利則是全力配合。
8. 探索資源綜效
併購後，不是把對方的市場、業務、通路或產品拿過來，就可以賺大錢，而是要創造綜效，才能一加一大於二。因此，史丹利會檢視被併購公司營運模式，分析彼此之間有哪些資源整合的可能性。
舉例來說，史丹利觀察到，在新興國家裡，基礎建設（包括油氣、水管、電力系統、交通運輸等）的維修和保養是快速成長利基市場，全球每年商機約兩兆美元，但史丹利液壓工具幾乎都用在「建設」與「破壞」，因此決定成立「基礎設施平台」，提供解決方案給公共事業。
為了創造出新的技術平台，引導新的商業模式，史丹利先是在 1972 年，併購全球手動液壓工具龍頭阿克萊（Ackley Manufacturing Company），開展手動液壓工具事業；1984 年，併購美國最大的液壓破碎機與壓路機製造商 HED，開始生產手提式、車載式、鐵路與道路維護的液壓工具（例如鐵路、道路、橋樑、管線維修、碎地鑽孔機、抽水幫浦、鐵道測量器或是救災用鑽孔器等），還有專門回收廢五金的移動剪和抓斗。
2010年，史丹利再斥資 4 億 4500 萬美元，併購全球最大管道建設集團 CRC-Evans。該公司核心業務是製造、銷售和租賃設備，也提供路上、海上的管道架設，生產工具主要用於鋪設輸油管線、海底電纜和瓦斯管線。藉由併購 CRC-Evans，史丹利取得了管道流程施工技術，業務範圍也從原本的產品銷售，延伸到管線鋪設、下水道系統、鐵路公路等基礎設施建造、維修與拆除服務。
更重要的是，透過此次併購，史丹利獲得 500 萬美元的成本綜效，ROCE（動用資本回報率）約 12%，基礎設施平台則有機會創造出 15～20 億美元的收入。
9. 回顧併購諾言
整合完被收購公司後，併購尚未結束，史丹利認為還必須適時回顧，才能使下次併購的表現更好，或提早發現整併中可能會出現的問題。
為此，史丹利成立「指導委員會」，小併購案 3 個月為期，大併購案兩年為期，回顧每項收購案前後成效。在每月審查會中，也會分析「董事會諾言」，亦即併購時事業群對董事會提報的預期效益，像營收成長、預期獲利、期望綜效等，並從中找出往後改善方針。
當新公司表現不好，史丹利會全力解決營運問題（通常是團隊或結構問題），不會馬上想脫手。新公司與史丹利策略方針不吻合，即使業績現良好，也會被出售。
2004 年，史丹利曾以 5000 萬美元併購美國芝加哥一家做雷射量具的公司，每年都有 20％的成長。然而，併購後卻發現，這家公司在雷射量測的技術「高不成、低不就」，通路也過度依賴家居賣場。再加上史丹利併購歐洲公司萊卡失利，未能如願取得對方的高端雷射技術，擔心未來技術上會被萊卡主導，失去競爭優勢，史丹利便以策略不契合為考量，以兩億美元出售該公司。
成長必須借助併購，併購卻馬虎不得。史丹利的「完勝」帶來的啟發是：
併購不需要雄心壯志與美麗願景，而是需要有韻律、有紀律的慎謀能斷。
