管理界有一句行話：公司初創靠理想、成長靠責任、永續靠文化。意思是，企業要能聚才、成功創辦、熬過那艱困的生存期，靠的是「那想做成什麼」的一股勁；等度過了生存危機，想進入成長騰飛階段，則要倚靠團隊成員的各司其職、各就其位、且相互協同的高度責任意識；但企業如果想要永續發展、要在競爭中勝出，則得靠企業文化。
企業之於文化，正如一個人所以為人，有靈魂、有思想，而非鳥禽野獸。
文化，是企業的靈魂、思想、血液，它暗暗支配著一家企業「做什麼與不做什麼」，突出了企業的性格特徵，使得這家企業能在競爭的場域中，與眾不同、獨具特色。
大白話式的舉例，就像 華為的「狼文化」、海底撈的「家文化」，這些文化正是企業待人、競爭以及與外界合作的方式 。而那些文化不夠鮮明，或無法清晰提煉文化的企業，一旦刨除行業紅利、機會與趨勢因素後，仔細審視其經營績效，多半少有「拔尖」的表現。
理論當打底，接下來談幾個輔導實例。
為什麼，我總覺得「企業文化」是空談？
案例一：
老闆A告訴我，創業多年了，身邊竟沒個可以用的人。我問：「怎麼會呢？」老闆A說：「我最親近的一個幕僚，用職務的影響力，私下去跟我投資的公司要了股票；子公司最近來投訴，我另一個重要幹部去跟他們要了錢，說需要去打點政府關係、不然政府單位早晚來查；還有另一個剛離職幹部，最近稽核查出來，他在外頭成立好幾間公司，這些年螞蟻搬家、洗了不少錢出去」、「公司文化太腐敗，員工行為準則上明明都清楚標示了紅線！卻沒人在乎、沒人看，我還時常大聲疾呼，也沒效果。」
案例二：
老闆B說：「我想讓公司不再依靠家族治理，能走向專業經理人治理，強調專業和工匠文化，並授權第一線，但多年下來的積極宣導和教育訓練，效果卻不理想。員工還是習慣聽命行事，事無大小、總要得到我批准。」
案例三：
一個中階主管C說，公司對外都強調「務實勤勉、尊重員工」，手冊上這麼印、新人訓這麼教、宣傳這麼講，但管理上根本不是那麼一回事。直屬上司的管理風格，精準繼承高層的做法，清一色都是「威脅管理」。像這個月，直屬上司大罵：「這個月業績怎麼會這樣？做出這種成績？一定要人家盯（釘）才能做好嗎？剩幾天了，熬夜也要給我拿出成效！千萬不要淪落到要我出來管！」但他卻從不問原因、也不談實質的幫助。請問顧問，「企業文化到底是什麼？」
找個編刊物、貼標語、辦活動的專員就行？
上面三則企業文化的問題、難題或困局，最終都有個相同的出口，找一個負責建立「企業文化」的專員。這個職位的說明通常有三個重點：
- 負責公司企業文化的建設、塑造員工凝聚力；
- 負責編輯與製作企業內刊、文案，提煉與宣傳企業的理念、文化、形象；
- 負責策劃各類文化活動，負責舉辦和主持，潛移默化的加深企業文化….等。
然後也有相似的資格條件：
- 大學或碩士學歷；中文、新聞傳播、廣告、管理學相關專業；
- 有一定的活動策劃能力；有一定的組織協調能力；有一定的文藝特長者優先；有較強的文字組織能力、文字表達能力、文字敏感度等；
- 從事一年以上相關工作者優先…等。
自此，「企業文化專員」成功的被打造成企業史上最冤屈的一個職位之一。試想，把一家公司的隱性運轉邏輯，交給一個專員，就像把解救世界的重責大任、或楚河漢界象棋局的勝負，全交託給一個手上只有一把步槍的大兵一樣荒謬。不僅是因為一個專員級的人，斷難擁有企業級議題處理的能力，更大的荒謬是，他被錯當為「責任主體」、被推上火線去承擔一切。
最終的結果只會變成：企業文化專員（或企業文化部門、人資部門、企業文化基金會等）繼續做他該做的事、編他該編的企業內刊、貼他該貼的標語、說他該說的「對的」道理，但實際人們怎麼做、公司怎麼運作、企業文化是如何，卻是另一回事，兩者之間沒任何關係。
然後，對那些有追求的企業家而言，企業文化始終是一個無解的課題、無言的難題、形而上的理想境界。
Know-How弄好管理的訣竅：企業文化，是經營的第一要事
企業文化是大事，極端的說，是企業經營唯一的事。因為無論是初創的理想、成長所需的責任，通通都是文化的一個部分。在這裡提供二個方向，給想永續發展、打造企業靈魂的企業家及高管團隊。
1. 風行草偃，上行下效：「老闆的行事方式，決定了企業的文化」
文化要落到實處、發揮威力，就是二件事：第一是基礎，他們（員工與團隊）得知道你的信念是什麼，第二是核心，他們得相信你的信念。如何讓他們知道、讓他們相信？
不是靠「寫」，更不是靠「講」，你得「行」。你得「做你所說」、「以身示法」。
案例三就是個例子，雖然是負面教材。案例三中的高層多年來以威脅壓迫、情緒勒索為管理手段，一路晉升，他也提拔能精準學（複）習（製）高壓管理的幹部，於是文化自然成形；而那些公司級所謂尊重員工的企業文化「標語」，因無人行之，自然泛黃而斑駁、成為「傳說」。
2. 反求諸己：「文化抄不來，需要老闆內省、堅持、有所犧牲而來」
真正有「生命力」的企業文化，不是去抄襲那些美好格言、瑰麗詞藻、或去複製標竿企業或行業領頭羊的文化手冊。
真正有「生命力」的企業文化，一定是內求、自省、自我批判而來。 你的企業文化有沒有生命力？有一個最簡單而粗暴的檢驗指標：你能否為了捍衛你的相信、你的文化，而有犧牲？
案例二老闆B倡導許多很好的文化舉措，如：讓專業說話、賦權員工等，但卻沒有任何一項能夠落地的實際做法，員工也是明白人，斷不會「白目找死」。所以核心關鍵仍是：老闆B其實不願意放手、不願意犧牲自己擁有的「萬人之上」的嗎啡快感。所以說，抄來的文化，沒有生命力。
案例一的老闆A呢？他不捨這個跟隨多年的親近幕僚，僅罵完了事；拿錢的重要幹部，能力強悍，他心想開疆闢土的人才難尋，不如另闢戰場給他、讓他去負責一個新事業；另一個離職幹部由於已脫產，為追回大筆損失，決定談判合解，不再訴訟。
因為情、因為才、因為錢，老闆A面對紅線議題，不願意有所犧牲，沒有殺雞儆猴的作為，所以他口裡的紅線不是紅線、他的文化沒有生命力。
企業文化的建設，弄不好，就會變成企業的「遮羞布」
一個老闆曾聽我分享完這二點後，私下吃飯時對我說：「這要求很高啊」。我回答：「這其實一點都不高，這僅僅是企業文化建設的『入場券』，拿了入場券，你還不見得能玩得好，因為這裡頭還有大量各類的機制設計、動態的應變調校、關鍵決策時刻的覺察與處置…等要跟上。」
任何一個沒有上述心理準備的企業家，我建議不要去談論企業文化，或至少，不要公開的、渲染式的談。
因為這事不談還好，如果你談了，卻做不到。那麼，你號稱的企業文化，只會成為一塊礙眼突出的遮羞布，專門遮掩著那些個心虛的地方，啟人疑竇、引人遐想；同時在員工心裡，嵌入一把照妖鏡，高解析度、高亮度、如聚光燈一樣，精確的照向那些個坑洞疤痕，如誠信、創新等，你企業喊的越大聲、員工只會笑的更大聲，一個個不置可否的「白眼」只會翻的更白、並淪為他們下班後的下酒主題。
