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抄不來的競爭優勢!華為如「狼」、海底撈似「家」,這些企業文化從何而來?

2019-11-23 00:53:11
Managertoday
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公司初創靠理想、成長靠責任、永續靠文化。就像華為的「狼文化」、海底撈的「家文化」,這些文化正是企業待人、競爭以及與外界合作的方式,那些文化不夠鮮明的企業,一旦刨除行業紅利、機會與趨勢因素後,仔細審視其經營績效,少有「拔尖」的表現。

管理界有一句行話:公司初創靠理想、成長靠責任、永續靠文化。意思是,企業要能聚才、成功創辦、熬過那艱困的生存期,靠的是「那想做成什麼」的一股勁;等度過了生存危機,想進入成長騰飛階段,則要倚靠團隊成員的各司其職、各就其位、且相互協同的高度責任意識;但企業如果想要永續發展、要在競爭中勝出,則得靠企業文化。

企業之於文化,正如一個人所以為人,有靈魂、有思想,而非鳥禽野獸。

文化,是企業的靈魂、思想、血液,它暗暗支配著一家企業「做什麼與不做什麼」,突出了企業的性格特徵,使得這家企業能在競爭的場域中,與眾不同、獨具特色。

大白話式的舉例,就像 華為的「狼文化」、海底撈的「家文化」,這些文化正是企業待人、競爭以及與外界合作的方式 。而那些文化不夠鮮明,或無法清晰提煉文化的企業,一旦刨除行業紅利、機會與趨勢因素後,仔細審視其經營績效,多半少有「拔尖」的表現。

理論當打底,接下來談幾個輔導實例。

為什麼,我總覺得「企業文化」是空談?

案例一:
老闆A告訴我,創業多年了,身邊竟沒個可以用的人。我問:「怎麼會呢?」老闆A說:「我最親近的一個幕僚,用職務的影響力,私下去跟我投資的公司要了股票;子公司最近來投訴,我另一個重要幹部去跟他們要了錢,說需要去打點政府關係、不然政府單位早晚來查;還有另一個剛離職幹部,最近稽核查出來,他在外頭成立好幾間公司,這些年螞蟻搬家、洗了不少錢出去」、「公司文化太腐敗,員工行為準則上明明都清楚標示了紅線!卻沒人在乎、沒人看,我還時常大聲疾呼,也沒效果。」

案例二:
老闆B說:「我想讓公司不再依靠家族治理,能走向專業經理人治理,強調專業和工匠文化,並授權第一線,但多年下來的積極宣導和教育訓練,效果卻不理想。員工還是習慣聽命行事,事無大小、總要得到我批准。」

案例三:
一個中階主管C說,公司對外都強調「務實勤勉、尊重員工」,手冊上這麼印、新人訓這麼教、宣傳這麼講,但管理上根本不是那麼一回事。直屬上司的管理風格,精準繼承高層的做法,清一色都是「威脅管理」。像這個月,直屬上司大罵:「這個月業績怎麼會這樣?做出這種成績?一定要人家盯(釘)才能做好嗎?剩幾天了,熬夜也要給我拿出成效!千萬不要淪落到要我出來管!」但他卻從不問原因、也不談實質的幫助。請問顧問,「企業文化到底是什麼?」

找個編刊物、貼標語、辦活動的專員就行?

上面三則企業文化的問題、難題或困局,最終都有個相同的出口,找一個負責建立「企業文化」的專員。這個職位的說明通常有三個重點:

  1. 負責公司企業文化的建設、塑造員工凝聚力;
  2. 負責編輯與製作企業內刊、文案,提煉與宣傳企業的理念、文化、形象;
  3. 負責策劃各類文化活動,負責舉辦和主持,潛移默化的加深企業文化….等。

然後也有相似的資格條件:

  1. 大學或碩士學歷;中文、新聞傳播、廣告、管理學相關專業;
  2. 有一定的活動策劃能力;有一定的組織協調能力;有一定的文藝特長者優先;有較強的文字組織能力、文字表達能力、文字敏感度等;
  3. 從事一年以上相關工作者優先…等。

自此,「企業文化專員」成功的被打造成企業史上最冤屈的一個職位之一。試想,把一家公司的隱性運轉邏輯,交給一個專員,就像把解救世界的重責大任、或楚河漢界象棋局的勝負,全交託給一個手上只有一把步槍的大兵一樣荒謬。不僅是因為一個專員級的人,斷難擁有企業級議題處理的能力,更大的荒謬是,他被錯當為「責任主體」、被推上火線去承擔一切。

最終的結果只會變成:企業文化專員(或企業文化部門、人資部門、企業文化基金會等)繼續做他該做的事、編他該編的企業內刊、貼他該貼的標語、說他該說的「對的」道理,但實際人們怎麼做、公司怎麼運作、企業文化是如何,卻是另一回事,兩者之間沒任何關係。

然後,對那些有追求的企業家而言,企業文化始終是一個無解的課題、無言的難題、形而上的理想境界。

Know-How弄好管理的訣竅:企業文化,是經營的第一要事

企業文化是大事,極端的說,是企業經營唯一的事。因為無論是初創的理想、成長所需的責任,通通都是文化的一個部分。在這裡提供二個方向,給想永續發展、打造企業靈魂的企業家及高管團隊。

1. 風行草偃,上行下效:「老闆的行事方式,決定了企業的文化」

文化要落到實處、發揮威力,就是二件事:第一是基礎,他們(員工與團隊)得知道你的信念是什麼,第二是核心,他們得相信你的信念。如何讓他們知道、讓他們相信?

不是靠「寫」,更不是靠「講」,你得「行」。你得「做你所說」、「以身示法」。

案例三就是個例子,雖然是負面教材。案例三中的高層多年來以威脅壓迫、情緒勒索為管理手段,一路晉升,他也提拔能精準學(複)習(製)高壓管理的幹部,於是文化自然成形;而那些公司級所謂尊重員工的企業文化「標語」,因無人行之,自然泛黃而斑駁、成為「傳說」。

2. 反求諸己:「文化抄不來,需要老闆內省、堅持、有所犧牲而來」

真正有「生命力」的企業文化,不是去抄襲那些美好格言、瑰麗詞藻、或去複製標竿企業或行業領頭羊的文化手冊。

真正有「生命力」的企業文化,一定是內求、自省、自我批判而來。 你的企業文化有沒有生命力?有一個最簡單而粗暴的檢驗指標:你能否為了捍衛你的相信、你的文化,而有犧牲?

案例二老闆B倡導許多很好的文化舉措,如:讓專業說話、賦權員工等,但卻沒有任何一項能夠落地的實際做法,員工也是明白人,斷不會「白目找死」。所以核心關鍵仍是:老闆B其實不願意放手、不願意犧牲自己擁有的「萬人之上」的嗎啡快感。所以說,抄來的文化,沒有生命力。

案例一的老闆A呢?他不捨這個跟隨多年的親近幕僚,僅罵完了事;拿錢的重要幹部,能力強悍,他心想開疆闢土的人才難尋,不如另闢戰場給他、讓他去負責一個新事業;另一個離職幹部由於已脫產,為追回大筆損失,決定談判合解,不再訴訟。

因為情、因為才、因為錢,老闆A面對紅線議題,不願意有所犧牲,沒有殺雞儆猴的作為,所以他口裡的紅線不是紅線、他的文化沒有生命力。

企業文化的建設,弄不好,就會變成企業的「遮羞布」

一個老闆曾聽我分享完這二點後,私下吃飯時對我說:「這要求很高啊」。我回答:「這其實一點都不高,這僅僅是企業文化建設的『入場券』,拿了入場券,你還不見得能玩得好,因為這裡頭還有大量各類的機制設計、動態的應變調校、關鍵決策時刻的覺察與處置…等要跟上。」

任何一個沒有上述心理準備的企業家,我建議不要去談論企業文化,或至少,不要公開的、渲染式的談。

因為這事不談還好,如果你談了,卻做不到。那麼,你號稱的企業文化,只會成為一塊礙眼突出的遮羞布,專門遮掩著那些個心虛的地方,啟人疑竇、引人遐想;同時在員工心裡,嵌入一把照妖鏡,高解析度、高亮度、如聚光燈一樣,精確的照向那些個坑洞疤痕,如誠信、創新等,你企業喊的越大聲、員工只會笑的更大聲,一個個不置可否的「白眼」只會翻的更白、並淪為他們下班後的下酒主題。