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業績差,到底是產品做不好,還是業務賣不掉?主管該檢視的 4 個關鍵

2019-11-19 21:48:45
Managertoday
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產品部門主管 Emma 剛掛上電話、手機又立刻響了起來。反覆打電話進來的是來自兩個不同業務單位的主管,不是催促新產品上市時程,就是抱怨現有產品的功能與價格,但卻沒有哪位業務主管能回答,既有的產品還有多久能賣完?

產品部門主管 Emma 剛掛上電話、手機又立刻響了起來。反覆打電話進來的是來自兩個不同業務單位的主管,不是催促新產品上市時程,就是抱怨現有產品的功能與價格,但卻沒有哪位業務主管能回答,既有的產品還有多久能賣完?

回想業務部門抱怨連連的既有產品,明明規畫和下單前已跟業務單位再三確認需求,但產品上線後,客戶又一再的要求新增功能或是砍價格,使得產品部門與業務單位,總是為了類似的問題爭吵不休!

產品部跟業務部,為何總是衝突不斷?

如果身處代理銷售軟、硬體的系統整合產業,產品部門扮演的角色就是「原廠」與「業務單位」之間的橋樑,必須引進最貼近市場的產品與服務組合,並以客戶最容易接受的方式去定位,提供業務一個明確的銷售策略。照理說,無論是提供套裝的軟硬體,還是客製化的服務,大多是以公司已具備的核心競爭能力為基礎,來開發產品與客戶,不太可能承接產品部門完全不熟悉的領域。

但是,為什麼許多公司的業務單位還是會有抱怨?為何產品推出後,才發現與市場需求的落差極大?業務與產品之間充滿矛盾,最終造成公司的優勢與資源都在內耗中消失殆盡。其中關鍵就在於:

產銷權責不一致、彼此會相互推卸責任。

例如,產品部門負責引進商品,卻不必為產品的全年營收負責,而業務負責達成業績目標,卻不為個別單項產品的業績承擔責任。當個別產品銷售不佳,產品部門就會指責業務單位銷售不力,業務單位則抱怨產品引進失誤,最後,業務靠銷售其他明星產品衝業績,產品部門則忙著押寶下一個產品。這樣的場景不斷輪迴,衝突依然重複發生。

一個產品如何成功切入市場?從 4 個面向來思考

當業務提出產品或是服務的需求時,產品部門主管必須要考慮 4 個層面。

1. 供需:從調查數據掌握市場概況

先從策略面來看,在決定引進、開發一個新產品前,無論如何都必須先掌握這個產品目前在市場上的供需狀況。包含主要的需求有哪些?市場規模有多大?目前市場中的主要供應者是誰?各個主要競爭對手的優、劣勢?市場整體的發展趨勢及潛在的風險?對於供需的狀況的掌握程度愈高,成功的機會也會愈高

2. 定位:鮮明且聚焦,顧客才會有印象

當業務與產品單位對於市場供需有了瞭解,接下來才有如何切入市場的討論。在選擇一個新的產品進入市場時,建議聚焦特定品項和鮮明的定位。 除非是進入完全沒有競爭對手的全新領域,否則,新進的業者如果沒有清楚定位,很難在消費者心裡建立印象,並累積忠誠客戶的推薦口碑

因此,聚焦某一些產品、有清楚的定位,較容易快速取得成功經驗,若一開始就想要全面滲透到市場的各個層面,反而容易因為過度發散,消費者對產品沒有認知,即使知道品牌也連結不到產品。

3. 行銷:客戶抱怨一堆,先檢查定位和目標客群

當產品推出之後,就是執行面的問題了。幾乎很少有一項產品可以涵蓋所有客戶的不同需求,所以,遭遇客戶的質疑與挑戰是必然的過程。不過要是客戶質疑比例很高,主要原因可能是策略面的工作沒有做徹底,定位錯誤,導致執行面鎖定不合適的目標對象,以致於業務做再多的工作,也很難產生績效。

因此,如果新產品上市後,業務推動遇到瓶頸,主管要回頭檢視定位策略,並同步修正業務的做法,調整客群目標,或是改變推廣訴求,不斷調整後找出新的因應策略,切忌不斷地隨著客戶的抱怨而輕易修正產品,或做出價格的策略調整。

4. 備援:最糟糕的情況發生,也要有因應計畫

除了行銷執行的計畫外,產品主管還要為任何可能發生的情況進行準備,其中,產品下架的備援計畫就是不可或缺的考慮。如果在評估與執行的過程,發生最糟糕的情況,至少團隊能馬上進行風險控制與排除,將損失降到最低,甚至有機會反敗為勝。具體的說,

在缺乏成功基礎的市場中,想推出新產品,必須謹慎、採取「減法策略」,整合產品與銷售的策略才是致勝關鍵。

但如果產品已經上市並取得預期的成功後,則該進一步收集客戶反饋、落實策略,以「加法策略」深入經營客戶的消費體驗,建立產品的品牌價值。