Managertoday 經理人

業務接了單,營收墊高、毛利卻很低!主管該怎麼解套?

2019-11-17 02:47:29
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2017-10/img-1509076673-52871@900.jpg
Edward 看著電腦上的電子簽呈系統,心裡面盤算著究竟要不要核准這個專案:從營運部門附註的意見看來,這個案子的毛利已經貼近底線!如果稍有閃失或是專案管理的工作沒做好,整個案子的利潤都會被合作的下包廠商吃光,反而擔任主要承包商的我們,會毫無利益可言……

Edward 看著電腦上的電子簽呈系統,心裡面盤算著究竟要不要核准這個專案:從營運部門附註的意見看來,這個案子的毛利已經貼近底線!如果稍有閃失或是專案管理的工作沒做好,整個案子的利潤都會被合作的分包廠商吃光,反而擔任主要承包商的我們,會毫無利益可言……

大量接收中介廠商轉來的案子,隱藏 2 個管理問題

這幾年,Edward 的部門面臨極大的業績成長壓力。業務為了要滿足業績目標,大量與中介廠商合作。這些中介廠商規模不夠大,不具投標資格,或是不想承擔管理風險,就會把案子引介給 Edward 的業務,由他們出面擔任主要承包商,中介廠商扮演分包商的角色,不必擔負太多風險,穩穩拿到下包的工作。

問題 1. 業務逐漸喪失開發案源的能力

這種合作模式在系統整合(System Integration)產業中十分常見,但對 Edward 來說,自家業務「過水」案件做多了,業務人員會產生依賴性,逐漸喪失自主開發案源的意願及能力。透過中介廠商找來的案子,業務省下許多跟進(follow up)和確認規格(spec in)的過程,更不必花時間經營客戶關係、交流技術,因為這些工作多數都已經被價格因素給模糊掉了!

主要的關鍵就是中介廠商已經先跟原廠報備取得優先出貨權,雖然客戶由 Edward 的公司出面承攬,只能再統包給中介廠商,或跟中價廠商購買關鍵的設備。因此,只有客戶價格殺得兇的案子才會轉過來,而利潤夠或是需要較多技術支援的案件,仍舊會被留在中介廠商的手上。

問題 2. 這種案子有營收,卻沒有利潤

一旦 Edward 允許這樣的業務形態長期存在,甚至占一定的業績比重之後,公司營運將面臨很大的挑戰。因為這些業績有營收數字,卻很難貢獻太多獲利,最終形成帳面亮眼,但沒賺到錢的情形,當公司要對此進行改革時,還會面臨業績驟然下降、業務人員流失的雙重風險,以致於許多企業躊躇不前,因而喪失改革的先機。

突破中介廠商影響獲利的枷鎖,主管能做的 3 件事

上述的情況,常常發生在企業需要轉型及業績成長壓力較大的階段。當原本擅長的本業,或是核心產品成長力道不足時,急需新的業績來源,才會考慮與中介廠商合作。要突破以上的困難,主管可以採取下列幾個做法:

1. 改變業務通路,降低中介商比重

調整業務的接案規則,用「制度」控管降低中介廠商轉介案子的比重。例如,提高對轉借案子的毛利要求,毛利低於標準的案子不允許投標,或不計發業務獎金。另外,凡是有特定下包廠商的案子,須先議定下包合約才能決定是否投標,避免得標後不能更換廠商,卻又無法議得合理的下包價格。

另外,可以鼓勵業務自行開發業務來源,給予這些案子較高的獎金,像是利潤愈高的案子,獎勵愈大,或是自有產品與服務的占比愈高,獎金權重愈高。這樣能使得業務無論自行接觸客戶或是透過中介商開發客戶,都清楚意識到公司利潤及掌握客源的重要性

最終,趁著公司轉向銷售新產品與新服務的同時,迅速建立相關技術與服務能力,避免業務以技術支援能力不足為理由,持續仰賴中介廠商。

2. 建立追蹤系統,管控風險

從長期的布局考量,公司要建立完整的客戶資訊管理能力,才能知道哪些客戶值得持續投入、哪些客戶在特定時間應做適當的跟進與聯繫,或是某些特定情況下應該保守以對,避免造成公司不必要的風險和損失。

另外,每個執行完成的專案或是客戶交易,都應該有適當的追蹤檢討(post tracking),以檢視業務提案與實際執行的成效。這不僅是 review 業務和專案團隊的績效,也是在累積對此客戶的信用資訊。

對專案型態的業務而言,真正的風險都發生在最後驗收階段。因此,每個專案的完工驗收紀錄,必須忠實寫下驗收時程是否準時?是否減價驗收?減價 / 罰款金額占比為何?固定蒐集這些資訊,才能做數據化的管理。

3. 培育銷售新血,扭轉團隊價值觀

如前述,企業在本業遭遇困境、尋求轉型時,最容易會有業務被中介通路把持的風險。企業必須警覺到,這個階段還有進行變革的本錢,一旦這種情況持續一段時間,公司體質將會受到嚴重的侵蝕,而無力再做改革。

想要變革,除了要改善業務通路的做法,還要同步培育銷售新血,以因應變革後造成的業務人員流失。另一方面,也可以透過新人培育,為團隊建立新的價值觀,與中介廠商澈底切割,不再有依賴行為。

總結而言,管理者必須理解企業轉型可能遭遇的風險。

不可一味地追求數字成長,而忽略了健康獲利及累積核心競爭能力的重要性。