Edward 看著電腦上的電子簽呈系統，心裡面盤算著究竟要不要核准這個專案：從營運部門附註的意見看來，這個案子的毛利已經貼近底線！如果稍有閃失或是專案管理的工作沒做好，整個案子的利潤都會被合作的分包廠商吃光，反而擔任主要承包商的我們，會毫無利益可言……

大量接收中介廠商轉來的案子，隱藏 2 個管理問題

這幾年，Edward 的部門面臨極大的業績成長壓力。業務為了要滿足業績目標，大量與中介廠商合作。這些中介廠商規模不夠大，不具投標資格，或是不想承擔管理風險，就會把案子引介給 Edward 的業務，由他們出面擔任主要承包商，中介廠商扮演分包商的角色，不必擔負太多風險，穩穩拿到下包的工作。

問題 1. 業務逐漸喪失開發案源的能力

這種合作模式在系統整合（System Integration）產業中十分常見，但對 Edward 來說，自家業務「過水」案件做多了，業務人員會產生依賴性，逐漸喪失自主開發案源的意願及能力。透過中介廠商找來的案子，業務省下許多跟進（follow up）和確認規格（spec in）的過程，更不必花時間經營客戶關係、交流技術，因為這些工作多數都已經被價格因素給模糊掉了！

主要的關鍵就是中介廠商已經先跟原廠報備取得優先出貨權，雖然客戶由 Edward 的公司出面承攬，只能再統包給中介廠商，或跟中價廠商購買關鍵的設備。因此，只有客戶價格殺得兇的案子才會轉過來，而利潤夠或是需要較多技術支援的案件，仍舊會被留在中介廠商的手上。

問題 2. 這種案子有營收，卻沒有利潤

一旦 Edward 允許這樣的業務形態長期存在，甚至占一定的業績比重之後，公司營運將面臨很大的挑戰。因為這些業績有營收數字，卻很難貢獻太多獲利，最終形成帳面亮眼，但沒賺到錢的情形，當公司要對此進行改革時，還會面臨業績驟然下降、業務人員流失的雙重風險，以致於許多企業躊躇不前，因而喪失改革的先機。

突破中介廠商影響獲利的枷鎖，主管能做的 3 件事

上述的情況，常常發生在企業需要轉型及業績成長壓力較大的階段。當原本擅長的本業，或是核心產品成長力道不足時，急需新的業績來源，才會考慮與中介廠商合作。要突破以上的困難，主管可以採取下列幾個做法：

1. 改變業務通路，降低中介商比重

調整業務的接案規則，用「制度」控管降低中介廠商轉介案子的比重。例如，提高對轉借案子的毛利要求，毛利低於標準的案子不允許投標，或不計發業務獎金。另外，凡是有特定下包廠商的案子，須先議定下包合約才能決定是否投標，避免得標後不能更換廠商，卻又無法議得合理的下包價格。

另外，可以鼓勵業務自行開發業務來源，給予這些案子較高的獎金，像是利潤愈高的案子，獎勵愈大，或是自有產品與服務的占比愈高，獎金權重愈高。這樣能使得業務無論自行接觸客戶或是透過中介商開發客戶，都清楚意識到公司利潤及掌握客源的重要性。

最終，趁著公司轉向銷售新產品與新服務的同時，迅速建立相關技術與服務能力，避免業務以技術支援能力不足為理由，持續仰賴中介廠商。

2. 建立追蹤系統，管控風險

從長期的布局考量，公司要建立完整的客戶資訊管理能力，才能知道哪些客戶值得持續投入、哪些客戶在特定時間應做適當的跟進與聯繫，或是某些特定情況下應該保守以對，避免造成公司不必要的風險和損失。

另外，每個執行完成的專案或是客戶交易，都應該有適當的追蹤檢討（post tracking），以檢視業務提案與實際執行的成效。這不僅是 review 業務和專案團隊的績效，也是在累積對此客戶的信用資訊。

對專案型態的業務而言，真正的風險都發生在最後驗收階段。因此，每個專案的完工驗收紀錄，必須忠實寫下驗收時程是否準時？是否減價驗收？減價 / 罰款金額占比為何？固定蒐集這些資訊，才能做數據化的管理。

3. 培育銷售新血，扭轉團隊價值觀

如前述，企業在本業遭遇困境、尋求轉型時，最容易會有業務被中介通路把持的風險。企業必須警覺到，這個階段還有進行變革的本錢，一旦這種情況持續一段時間，公司體質將會受到嚴重的侵蝕，而無力再做改革。

想要變革，除了要改善業務通路的做法，還要同步培育銷售新血，以因應變革後造成的業務人員流失。另一方面，也可以透過新人培育，為團隊建立新的價值觀，與中介廠商澈底切割，不再有依賴行為。

總結而言，管理者必須理解企業轉型可能遭遇的風險。

不可一味地追求數字成長，而忽略了健康獲利及累積核心競爭能力的重要性。