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薪水無法給到頂,人才就留不住了?小團隊給出的這些工作條件,大公司永遠比不上

2019-11-12 14:44:55
Managertoday
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我跟 3 位共同創辦人時常在想,市場上有這麼多公司可以選擇,優秀人才為什麼願意留在我們公司?問過團隊裡的許多人,答案多半很簡單,就是大家喜歡這個團隊的工作氣氛以及能發揮的舞台。

經營事業,有人上車、有人下車,我們從不期待能永遠留住團隊中的每位成員,但既然人才是團隊最重要的資產,只要公司還能繼續提供舞台,我們就會竭盡所能留住每個人,讓他們有大展身手的機會。

留才的方式有很多種,薪資和員工認股選擇權(以下簡稱「認股權」)都只是基本,最終的關鍵還是員工對「工作」本身的看法和期待。因此,領導者在給予員工願景,並進一步安排工作時,一定要問自己 3 個問題:

  1. 你能不能讓員工相信這是一間有潛力的公司?
  2. 是不是能讓每個人在這裡做得開心?
  3. 員工是否有繼續成長的空間?

清楚說明公司未來展望,員工認股權才有激勵效果

你可能聽過這樣的故事:某位平凡的上班族幸運地加入了一家小公司,從小職員做起,之後一路隨著公司的成功而跟著發達。

我過去在美國工作時,也曾深刻感受到許多科技公司的員工,把認股權看得和薪水一樣重要。他們很清楚,薪水也許可以讓人享有優渥的生活,但認股權才能提供真正致富的機會。

回台灣創業以後,我發現大家在看待新創企業時,沒那麼重視認股權。我想這可能是因為我們身邊沒有太多人真的因此賺大錢,所以在思考報酬時,往往會覺得現金還是比看不到的認股權更吸引人。

不過,這不代表認股權沒有用,只是需要一些時間來宣導。我認為,認股權不能只被當成薪水來發放,還需要搭配領導者明確告知公司現狀才有效果,同時也要讓員工了解,怎樣才能讓手上的認股權變得更有價值。

比方說,領導者應該清楚告訴員工,你可能會透過 IPO(initial public offerings;首次公開募股)或被併購,來增加公司市值;你也可能決定公司不上市、不上櫃,但是你會如何預估公司未來的獲利狀況,確保股東能獲得相應回報。假如你能把這些事情說清楚,並讓大家看到公司真的往這個方向發展,那認股權對大家而言,可能就會比薪資重要,不然就算讓員工變成股東,也沒有太大意義。

當領導者給予明確的願景,讓團隊擁有共同目標,認股權就成了有力的留才工具。一般而言,早期員工和後進員工的薪資可能不會差異太大,但前者拿到的認股權通常比較多,為的是答謝早期員工願意在草創階段,就跟著公司一起冒險。即使這些人終究要離開,你也會希望他們已經跟著公司一起進入了相對成功的階段,可以把手上的認股權變現後再告辭。

優秀人才留在新創公司的動力:團隊氣氛和工作舞台

我跟 3 位共同創辦人時常在想,市場上有這麼多公司可以選擇,我們何德何能可以讓這麼多優秀的人留在我們公司?問過團隊裡許多人留在這邊工作的原因,答案多半很簡單,就是大家喜歡這個團隊的工作氣氛以及能發揮的舞台。

我們把創業家兄弟定義為一家追求彈性、速度和透明的網路公司。對外,我們試著在最少規畫下讓一個個網站上線,再從消費者數據決定每個網站的命運。消費者喜歡的網站,我們就加大投資並快速演進;消費者不喜歡的網站,我們立刻關閉。今天我們找到了電商這個題目,明天市場環境變了,我們可能立刻轉進其他產業。

對內,我們刻意塑造透明文化,為將近 200 個員工打造了開放的辦公空間,既沒有隔間,也沒有主管辦公室。此外,不管是業務或後勤單位,每個人的績效都盡可能公開並量化。以前我們不確定這種做法對團隊士氣的影響是否正面,試了幾年之後,我們發現工作氣氛變得更好,也有助於激勵同儕間互相扶持、追求進步。其實,績效透明化本身就是最好的管理工具,主管基本上不需要對每個職務再做太細微的管理。

對於適合我們公司文化的人才,我們會盡力留住他。如果他不能勝任目前的工作或無法再成長,我們會鼓勵他去嘗試團隊裡其他職缺,讓離職成為他們最後的選項。就算有天他離開公司,去尋找其他更好的工作機會,回過頭來也會覺得這段經歷是充實且值得回憶的。

最後,我想再次強調,每間公司適合的文化都不盡相同,你必須依據你所處產業的特性、員工屬性來建構合適的辦公室文化和風氣。

儘管很多大公司能開出的工作條件、薪水,是新創團隊無法做到的,但無論是認股權、團隊氣氛或工作舞台,小團隊永遠能提供一些大公司給不出的東西,這些都將成為你讓人才留下來、為你效力的關鍵誘因。