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數位轉型的成功關鍵不是科技,而是你的員工!5 大要素為全員換上數位腦

2019-07-17 20:34:57
Managertoday
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想讓整個組織成功換上數位 DNA,絕不是做幾個專案或買進科技系統就能做到,因為轉型的成敗繫於「人」。要改變組織成員的慣性,採納數位思維,領導者必須帶頭建立「數位文化」(digital culture)。

愈來愈多領導者關心數位轉型的議題,開始討論如何轉型、該優先進行哪些數位化投資。不過,想讓整個組織成功植入數位 DNA,還有個不可忽視的隱性要素:建立「數位文化」(digital culture),而這絕不是做幾個專案或買進科技系統,就可以解決的事。

組織裡最關鍵的要素不是科技,而是人員。人員依循組織長期以來的價值觀而行動,形成約定俗成的文化。文化造成的行為慣性,不是一時半刻就能改變的。

掌握與落實 5 大核心要素,形塑「用戶中心」的數位文化

針對數位文化的內涵,BCG 拆解出 5 個核心要素,這往往也是台灣企業領導者忽視的面向。

1. 向外看,關注客戶

傳統企業在推動創新時,大多是關起門來埋頭苦幹,或觀察和模仿競爭對手的動態。然而,從許多數位原生的互聯網公司身上可以看到,數位化經營的本質是「用戶中心」。

因此,組織應該鼓勵員工將眼光放在外部,思考如何讓用戶更為滿意、拉攏更好的合作夥伴,藉此吸引更多的使用者來拉抬收入。

2. 授權第一線員工

既然要讓用戶滿意,與用戶實際接觸的第一線員工就扮演很關鍵的角色。組織要讓負責每一個「顧客接觸點」(customer touchpoint;顧客會接觸到企業產品與服務的媒介、管道或通路)的員工,都有足夠的權限當下解決顧客的不滿,甚至提供一些優惠增加顧客滿意度。

3. 鼓勵大量試錯

讓員工不怕冒險,能夠從失敗中汲取教訓、學習更好的方法,企業才可能在快速更迭的科技環境下,更快逼近顧客理想中的服務。

4. 更少計畫,更多執行

在數位化的世界裡,試錯的成本相對較低、改善的速度也較快。與其長時間縝密計畫,不如大膽將值得嘗試的方案直接投入市場、小規模地執行,從做中學,比在腦海中空想來得有意義。

5. 跨部門協作

為了以用戶為中心,組織必須打破既有的部門壁壘,跨單位來思考如何快速協作。

調整組織設計和獎勵機制,倡導試錯,就不能懲罰失敗

掌握了數位文化的核心要素,要把這些要素融入組織,影響全體成員的想法和行動,關鍵就看經營團隊怎麼做。我建議按照 3 個步驟,逐步建立數位文化。

步驟 1:檢查 5 大要素的準備程度

針對數位文化的 5 大要素,逐一檢核組織不足的部分,並釐清不足的原因。

舉例來說,當客戶反映遇到問題時,第一線員工只能回頭請示主管,很容易讓客戶覺得處理速度過慢、心生不滿。這時候,組織應該檢視是否因為低度授權,或過於固守 SOP(標準作業程序),縮減了第一線員工的發揮空間。

步驟 2:領導者帶頭,以實際作為影響員工

找出了 5 大要素的不足之處,領導者可以挑重點,優先改善。

假設想要鼓勵員工不怕失敗、勇於嘗試,可以考慮調整考核指標,像是要求提出「第 1 季最有價值的 3 個錯誤」,讓員工在平時有意識地積極犯錯,並從中學習;或是頒獎肯定跨部門合作的員工,公開宣示組織推動「跨部門協作」的決心。

步驟 3:全面檢討組織設計、流程和獎勵機制,讓數位文化向外擴散

如果步驟 2 是單點試驗,步驟 3 就是全面拓展。領導者必須全盤思考內部的績效獎懲、資源分配、人員配置等,是否會成為建立數位文化的阻礙。

比方說,領導者再怎麼高談大膽試錯,只要持續以失誤率作為懲罰指標,兩者勢必會互相牽制,難以成事。

最後提醒,打造數位文化必須一鼓作氣,盡力在 3 年內轉型完成,一旦轉型未果,強大的組織慣性會將所有人拉回原狀,下次要再重新整頓資源來轉型,阻力只會更大,領導者不可不慎。

重視還是忽視文化配套措施,數位轉型成效大不同

BCG 顧問研究了 40 個數位轉型的案例後發現,在推動數位轉型的過程裡,「數位文化」的形塑與否,與組織最終創造的財務績效高度相關。

經理人月刊 163 期雜誌

(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)