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《經理人月刊》 No.164

用科技杜絕「血鑽石」!區塊鏈在商場的 6 個應用,你都掌握了嗎?

徐瑞廷
2018-07-09
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去年,比特幣(Bitcoin)的價格不斷衝破歷史新高,成為全球投資人關注的熱點,連帶其背後應用的技術「區塊鏈」(blockchain)也成為熱門話題。根據 BCG 的觀察,這股討論風潮已經逐漸從投資圈轉往商業界,愈來愈多企業老闆想知道:區塊鏈如何幫助公司做出更好、更新的服務?

區塊鏈也被稱為「分散式帳本」(distributed ledger),當交易資料寫入後,相關單位都能查詢檢視,但無法輕易竄改,只能新增交易紀錄。對於企業來說,最明顯的好處是交易訊息的「去中間化」,每個參與者都能追溯交易資料,同時又確保資產和交易過程足夠安全、值得信賴,解決了商業世界裡因為資訊不透明而缺乏信任的問題。

De Beers 應用實例:溯源管理,杜絕「血鑽石」

區塊鏈到底可以怎麼用?來看一個珠寶業的例子。

自從電影《血鑽石》(Blood Diamond)揭露非洲軍閥藉由開採鑽石資助內戰,以及開採工人低劣的工作環境之後,消費者開始正視鑽石的開採來源,希望買到來源合法、不涉及戰爭、剝削和殺戮的商品。

然而,對廠商而言,控管鑽石的開採源頭不是這麼容易。首先,產地非常分散,而且供應鏈上每個廠商的交易和控管方式都不一樣,使得資訊整合和透明化的成本非常高,每一筆交易都存在著被欺騙的風險。

為了解決這個難題,全球最大的鑽石生產商 De Beers 在 2018 年初,宣布推出區塊鏈應用平台 Tracr。他們整合了鑽石開採的供應鏈,在原石一被採出之後,馬上為尚未加工的鑽石賦予一組獨一無二的 ID,並透過感測器偵測每個鑽石的切面、淨度、顏色和重量,記錄在 Tracr 平台上。後續每次拋光、加工、運送和轉手的資料,也會即時更新上傳,供所有相關廠商追溯和檢視。

區塊鏈自動化和不可篡改的特性,不僅大大加強紀錄的可信任度,更減少交易資料整理的手續。現在,De Beers 打算將 Tracr 平台開放給所有鑽石業者,讓每顆鑽石從開採礦區到最後的零售通路之間經歷的一切,都能成為高度透明的資訊。

區塊鏈應用 3 步驟:找痛點、驗證、規模化

從 De Beers 的做法,可以看出企業思考區塊鏈應用的路徑,也是我們在輔導企業時,經常使用的 3 大步驟:

1. 描繪使用場景

企業和產業有哪些痛點?這個痛點如何透過區塊鏈來解決?根據這兩個問題,往下發展出解決問題的初步模型。

2. 驗證

組建一個小團隊,實際執行這個模型,逐漸釐清原本所想的概念和服務流程,是不是真的可行?還能夠為專案的利害關係人,解決哪些痛點?當這些問題都被驗證有效之後,再思考下一步;否則就得回到前面一步,找出更值得做的使用場景。

3. 規模化

De Beers 已經成功追蹤了 100 顆高價值的鑽石,驗證了這個流程的可行性,因而開始邀請更多人加入此流程,像是珠寶零售商 Signet Jewelers 就加入試驗,未來也會思考可否追蹤更多珠寶商品。

通常在一個行業裡,區塊鏈應用的主推動者可能有幾種:規模最大、最感受到痛點,或新進破壞者(disruptor)等。De Beers 因為規模最大,可能受到最多的消費者壓力,才會有強烈的改變動機和需求,進一步發想區塊鏈應用的解決方案。

另外,供應鏈上相關單位的加入也很重要。因此,已經做到上下游整合的企業,或是在供應鏈中談判力道最大的廠商,最有機會抓住這波區塊鏈風潮,找出應用之道,為產業解決問題。

區塊鏈在商業上的 6 個使用場景

在一個行業裡,區塊鏈應用的主推動者可能有幾種:規模最大、最感受到痛點,或新進破壞者(disruptor)等。BCG 整理了區塊鏈目前在商業世界的應用:

能源

去中間化有助於開闢小單位的能源市場,像是販售自家太陽能板的能源。

供應鏈管理

可追蹤貨品交易紀錄和產地,還能做為進出口的「信用狀」。

所有權證明

從交易紀錄上的資料,確認物品所有權轉移的過程。

身分認證

個人身分資料存於區塊鏈,可用於金融機構合法安全地確認客戶身分。

保險

串接航班資料,搭配個人身分驗證,一旦符合理賠條件,即自動申辦賠償。

醫療

不同醫療院所都可以藉由區塊鏈合法讀取病歷資料。

(口述 / 徐瑞廷,整理 / 韋惟珊)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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