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員工自評淪為強調辛苦與付出的「作文比賽」?主管在績效面談一定會遇到的難題

2019-11-19 21:43:16
Managertoday
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幾乎每個員工的自我評量,都沒有做出 Daniel 期望看到的自我檢討,只是一面倒地強調自己的辛苦和付出,好像公司多麽虧待大家、或是主管根本沒有盡到協助與輔導的責任。Daniel 心裡面不斷的回想:究竟是哪些地方沒有溝通清楚?

星期天的早晨,大家都還在補眠,Daniel 卻默默開車去公司加班,因為年度考績評核遲遲沒有完成,以致於HR不斷打電話來抱怨,只好利用假日趕工,將所有員工的自評看完,逐一給予回饋、核定最終的考績 ranking。

但是打開電腦進入系統後,真的讓他差一點氣到直接關機!幾乎每個員工的自我評量,都沒有做出 Daniel 期望看到的自我檢討,只是一面倒地強調自己的辛苦和付出,好像公司多麽虧待大家、或是主管根本沒有盡到協助與輔導的責任。

Daniel 心裡面不斷的回想:究竟是哪些地方沒有溝通清楚?為什麼大家完全沒有意識自己需要改善些什麼?這樣下去,怎麼能期望有所改進和進步呢?

其實, 多數員工都清楚年度的考績會影響到自己的獎金或升遷,所以每個人都期望老闆看到自己的辛苦和優秀的一面。 但是對於主管而言,這些單方面的自我辛勞表述,應該不是當初設計「員工自評」的主要目的,因此,該怎麼樣溝通才能讓員工坦然面對自評,誠實反映自己在工作上的狀況?

1. 設定具體的標準,讓考績評核變公平

許多公司的考績制度淪為作業形式,主因是 : 不相信讓老闆知道這些困難與自己的不足,會得到應有的協助和資源。簡單說,就是大家都不相信這是一套公平的制度!一旦說出自己的不足,可能帶給主管負面的印象,即便其他地方做得不錯,還是會影響考績。

要如何能夠讓大家相信呢?從訂定績效評核標準而言,應該要求員工提出具體的想法並且在年底可以逐項檢視,而提出的內容應包括量化指標、及質化的想法,以下 3 個面向可以參考:

  • 設定具體或可量化的目標(number of quota or KPI)
  • 可行的執行計劃(achievable action plan)
  • 個人學習與職涯發展想法(career developing & learning plan)

    唯有依循清楚的標準來要求員工設定自己的目標,才能在評核的時候依照標準與具體的結果來衡量。 反之,如果主管對於員工所設定的年度目標沒有仔細地要求,員工績效目標的主軸就會顯得發散、不夠具體,也就很難有一致且公平的平衡標準。

2. 讓考績制度成為檢討與溝通的平台

另外,考績不應該只是分出員工表現優劣的工具,更應該成為讓員工與公司在不同階段溝通與檢討的平台。這個涉及員工利益的關鍵時刻,是讓員工願意真心的反應自己意見的絕佳機會,因此,在一個具體評核標準之下,還可以採取幾個具體的行為來做好考績溝通:

具體說明自評應檢討的事項

想避免員工自評淪為自我表現的作文比賽,就該清楚規範自評內容的主軸及檢討的項目,並且要承諾自評中所反映的問題或需要自我改善的項目,不會影響主管衡量當年績效達成的具體成果。

待改善人員的重點面談

針對可能被列入考績低於一般水準的同仁,應該要由直屬上司或上一層主管進行一對一面談,以瞭解當事人是否知悉組織對於他的表現不滿意之處,並聽取他對於這樣評價的反應與想法,以免造成員工與主管之間的認知落差和嫌隙。

績優員工評選會議

由跨部門的主管組成評選委員會,針對各部門被評核為表現特別優異的人員進行公開審核(excellent employees committee),被提名績優人員的直屬主管必須說明提名的原因與績優的事實, 以促進各主管對於績優人員的評定標準趨於統一。

簡單的說,績效考核是為了讓組織中的每個人清楚自己在過去的表現,透過檢視執行的成果與當初所設定目標的差異,為自己來年的工作做好規劃。因此, 組織要做到讓員工不必修飾、欺瞞自己仍有尚未達成的期望,且能勇於跟公司和主管反映自己所遭遇的挑戰和需要協助的需求,最終得出公平的評價與肯定,公司也能得到真實的意見反饋,做為經營的參考。

透過前期的「目標設定」有清楚的標準,再加上期中「執行追蹤」有確實的檢視與反省,最後在完成考績評核前有「確實溝通」讓員工與公司之間沒有認知的落差,那麼績效制度的運作就能發揮最大的效果。