一個能幹的女部屬，因為感情的糾葛，自我了斷。在參與處理相關後事時，我才發覺她是一位極傑出的工作者，而且已經來公司 5 年，這讓我十分自責；我竟然不知道、不認識，沒能給予特別的照顧與安排，我怎能自認是一個愛才、識才的主管呢？

經過這一次教訓，我開始留意身邊的人才，對已經到職一定年限的員工、有特殊表現者，我會進行約談、關切，並主動參與這些傑出工作者的升遷與生涯規畫。

尋找傑出人才，是領導者最重要的工作。組織由核心團隊組成，而核心團隊才能的高低，又決定了組織的成敗。

尋找傑出人才，成為核心團隊成員，並有效培養，強化團隊能力，這是領導者責無旁貸的事。

當我還是直線主管時，每一次應徵新人，我必定親力親為，好的學校、學歷、背景，這些立即可以辨識的人才，我當然不放過。除此之外，我更重視那些特立獨行的能人異士。這種人往往行為特異、性格古怪，對某些事情有獨鍾，而又非專業科班出身，因為熱忱與興趣，而累積成某一種專業。對這種人我通常特別重視，刻意網羅，當然也得到相當好的回報。

許多學歷不佳，但自學有成，且熱忱十足的工作者，成為我的核心團隊的中流砥柱。我常感慨！組織中選才比育才重要，能在晉用之初，得到質精的人才，培育之後才能得到最傑出的人才，否則僅得中才而已。

不過才氣縱橫的人才，有時候並非組織可用的人才，遇到這種人，也不能強求。

有一次，朋友推薦一位傑出的年輕人。我一見面即驚為天人，我知道這必是一位不可多得的人才。我仔細的聆聽他的想法，了解他的個性，並詢問他對未來的期待，總之，我已下定決心，要網羅這位「能人異士」，我盡其可能提出我自認最有想像力的工作邀請，並開出極優厚的條件，但他最後還是選擇自己創業，無緣共事。

經過這樣的經驗後，我知道有些人才，並非組織可用，他們有特殊的脾性，在組織的規範下，他們未必能發揮，而如果這種人才，再加上具有創業精神，那他們必然會走出自己的路，組織再怎麼曲意挽留，也無法成功。

因此辨識人才之外，還要辨識「是否為組織可用的人才」。才氣、能力可以特立獨行，但個性、脾氣卻不可特立獨行，太過自我中心，太過孤芳自賞，無法與團隊成員共事合作，這種「超級」的人才，往往不是一般組織能用。

尤其對小公司而言，資源條件不足，更無法容納特殊人才，因此尋找組織「適用、好用、能用」的人才，比尋找傑出的人才更重要 。

（本文出自社長的筆記本）