Managertoday 經理人

主管該如何「管」預算?沒做好一件事,小心整盤變成騙局

2019-12-12 19:48:17
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2018-11/img-1541479445-23343@900.png
靠近年底,經理人又該訂目標、編預算了。一個有意義的預算損益表,關鍵在於各項損益數字都要有如何得出的計算公式,而非大筆一揮浪漫填數字。

每到年底,都是公司財會部門與各單位主管編制預算的時候。編預算的方法,有各部門預算加總的「由下而上」(bottom up)、老闆喊目標,各單位認領的由上而下(top down),或依照過去經驗推算。

通常,預算是由經營者搭配經營團隊一起編製,可以從損益表上的項目,按旗下單位攤開來,再將每個單位的預算損益表加總起來,就是全公司的預算損益表。

要說明的是,這裡談的損益表都是「管理用損益表」,和財會部門使用的「財表用損益表」不同。兩者的差異在於,管理上使用的分類邏輯和財表不同,或是管理上看的項目拆分比財表更細。簡單講,前者是給老闆看的,後者是依照會計原則編製。

比如,財表用損益表列出營業收入為 100,落到管理用損益表,會列出各收入來源。如果管理用損益表要違背會計原則,改用現金基礎,或往後月份的高低估數都要追溯到當月份,製作和勾稽(會計或稅務術語,指運用資料比對查核)的難度就會變大。

管理用損益表 VS. 財表用損益表

這兩種損益表的差異,通常在於老闆管理上的分類邏輯不同,或是管理上看的項目拆分更細。

經理人月刊第 168 期

嚴謹的預算編列,是要將全公司的管理用預算損益表,套用到財表用預算損益表,才算大功告成,而一個有意義的預算損益表,關鍵在於「各項損益數字都要有它的計算公式」,並非大筆一揮浪漫填數字。

編預算不是浪漫許願,數字背後要有扎實的經營假設

每一個損益數字都要有計算公式

一個有意義的預算損益表,每一項數字,包括收入、成本、人力開銷等,都來自公式計算,反映出經理人的經營假設,後續才能具體探究實際數與預算數的差異何在,不至於得出市場不好、老闆英明的「不營養」分析。

經理人月刊第 168 期

在上圖的預算損益表中,每個項目都有資料來源,並搭配公式計算,預算底層的「假設」(如銷量、單價、折扣率、實銷率、單位成本、員工人數等)一目瞭然。後續在執行預算控管時,就可以逐月(或逐季)分析並檢討實際數和預算數的差異,如收入高的關鍵因子是「實際訂價高於預算訂價」的策略精準、費用低的關鍵在於「減少員工數」的省吃儉用,進而檢視經營者的決策是對或錯?

相形之下,不夠扎實的預算數字,往往會導致「不營養」的差異分析,像是收入減少就歸因於「市場環境不好」,收入多就解釋為「團隊同心努力」,毫無意義。

儘管預算是經營者和經理人對於公司來年經營成果的承諾,但是預算畢竟不是「神算」,預算與實際數字難免有差異,因此應該要給予經理人適度的彈性,可以機動地在有限的資源內勻調,去宏觀調控關鍵因子。

管預算不要盲目規定,經理人要能機動調度資源

以收入為例,經理人可以依據市場競爭,調高量調低價,也可調低量調高價;在人力上,可以依據工作分配,拿 3 個人的薪水去請一位高薪員工;當市場大好,經理人可以多一些宣傳費用,攻城略地產生利潤。

老闆絕不可以盲目地要求「收入一定要超過預算」「開銷一定要低於預算」,因為上有政策下有對策,久而久之,部門主管自然會報出收入保守及開銷灌水的預算,年復一年,預算成了騙局,預算控管就沒有意義了。

當實際和預算有落差,經營者要針對差異,找出關鍵因子,提出策略,捲起袖子一起向前衝,或共體時艱力挽狂瀾,而非僅出一張嘴,怪罪經理人不是神仙。