每到年底，都是公司財會部門與各單位主管編制預算的時候。編預算的方法，有各部門預算加總的「由下而上」（bottom up）、老闆喊目標，各單位認領的由上而下（top down），或依照過去經驗推算。
通常，預算是由經營者搭配經營團隊一起編製，可以從損益表上的項目，按旗下單位攤開來，再將每個單位的預算損益表加總起來，就是全公司的預算損益表。
要說明的是，這裡談的損益表都是「管理用損益表」，和財會部門使用的「財表用損益表」不同。兩者的差異在於，管理上使用的分類邏輯和財表不同，或是管理上看的項目拆分比財表更細。簡單講，前者是給老闆看的，後者是依照會計原則編製。
比如，財表用損益表列出營業收入為 100，落到管理用損益表，會列出各收入來源。如果管理用損益表要違背會計原則，改用現金基礎，或往後月份的高低估數都要追溯到當月份，製作和勾稽（會計或稅務術語，指運用資料比對查核）的難度就會變大。
管理用損益表 VS. 財表用損益表
這兩種損益表的差異，通常在於老闆管理上的分類邏輯不同，或是管理上看的項目拆分更細。
嚴謹的預算編列，是要將全公司的管理用預算損益表，套用到財表用預算損益表，才算大功告成，而一個有意義的預算損益表，關鍵在於「各項損益數字都要有它的計算公式」，並非大筆一揮浪漫填數字。
編預算不是浪漫許願，數字背後要有扎實的經營假設
每一個損益數字都要有計算公式
一個有意義的預算損益表，每一項數字，包括收入、成本、人力開銷等，都來自公式計算，反映出經理人的經營假設，後續才能具體探究實際數與預算數的差異何在，不至於得出市場不好、老闆英明的「不營養」分析。
在上圖的預算損益表中，每個項目都有資料來源，並搭配公式計算，預算底層的「假設」（如銷量、單價、折扣率、實銷率、單位成本、員工人數等）一目瞭然。後續在執行預算控管時，就可以逐月（或逐季）分析並檢討實際數和預算數的差異，如收入高的關鍵因子是「實際訂價高於預算訂價」的策略精準、費用低的關鍵在於「減少員工數」的省吃儉用，進而檢視經營者的決策是對或錯？
相形之下，不夠扎實的預算數字，往往會導致「不營養」的差異分析，像是收入減少就歸因於「市場環境不好」，收入多就解釋為「團隊同心努力」，毫無意義。
儘管預算是經營者和經理人對於公司來年經營成果的承諾，但是預算畢竟不是「神算」，預算與實際數字難免有差異，因此應該要給予經理人適度的彈性，可以機動地在有限的資源內勻調，去宏觀調控關鍵因子。
管預算不要盲目規定，經理人要能機動調度資源
以收入為例，經理人可以依據市場競爭，調高量調低價，也可調低量調高價；在人力上，可以依據工作分配，拿 3 個人的薪水去請一位高薪員工；當市場大好，經理人可以多一些宣傳費用，攻城略地產生利潤。
老闆絕不可以盲目地要求「收入一定要超過預算」「開銷一定要低於預算」，因為上有政策下有對策，久而久之，部門主管自然會報出收入保守及開銷灌水的預算，年復一年，預算成了騙局，預算控管就沒有意義了。
當實際和預算有落差，經營者要針對差異，找出關鍵因子，提出策略，捲起袖子一起向前衝，或共體時艱力挽狂瀾，而非僅出一張嘴，怪罪經理人不是神仙。
