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公司各部門的經營數據,是否該透明、公開分享?

2019-11-20 07:42:21
Managertoday
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一般來說,公司各部門,各據各的山頭,兄弟登山各自努力。有的主管認為經營數據是機密、無可奉告;有的認為公開無妨。領導人該如何拿捏尺度,設計出合理的業績基準,還要讓部門主管願意分享經營祕訣?

曾經有個主管,具備了杞人憂天的性格,公司明明獲利不少,卻為了怕同仁懈怠,總是嘀咕著大環境惡劣、上下游產業一片哀嚎、公司經營艱苦。當時還是財務長的我,總是被同仁堵著問:「公司是不是快倒了?」

這類問題總是讓我陷入兩難:順勢接上一些經營困境的說詞,恐怕會讓同仁更加確信「公司真的要倒了」;但是如果回答公司運作一切正常且有獲利,又怕違背了主管未雨綢繆的智慧。

後來,又遇上另一個企業主管,風格迥然不同,公司虧損嚴重,卻為了不想讓同仁活在工作不保的恐懼中,選擇封鎖壞消息。結果,同仁因為沒有憂患意識,沒能縮衣節食、與企業共體時艱,最後落了個變賣家產求生的境地。

親兄弟還是要明算帳,經營數據全面公開不易

先不論上市櫃公司經營數據揭露可能會影響股價這檔子事,我想討論的是:公司的經營數據,是否該讓同仁知道?公司獲利或虧損,是否該直接攤出數字?公司單一部門的經營情況,包括財務或非財務性分析數據、關鍵績效指標(KPI,key performance indicator)等等,是否該分享給其他部門?

我認為,這端看主管的想法。有些主管認為經營數據充滿著商業機密;有些主管卻認為經營數據充滿著經驗,可以公開分享或檢討,兩者似乎沒有絕對的對錯。

不過,現實狀況是,公司各部門各有各的領導,各據各的山頭,各自打拚業務,各自計算業績,各自領取獎金,在經營的範疇上,難免可能會發生踩線、搶客戶、搶業績的情況,想要跨部門分享進而整合,談何容易?

每次跨部門一起執行案子,只要談到收入怎麼拆、費用怎麼攤、內部交易怎麼計價,幾乎總是以破局收場。對待外部的單位,或許還能客氣包容些;面對內部的兄弟部門,必定是親兄弟明算帳。要將部門的經營數據或成功祕技,公開分享給其他部門,主管難免會擔心自廢武功;就算該主管勉強配合公司政策為之,其部屬恐怕也會群起反抗。

設計不完全透明機制,鼓勵各部門既競爭又合作

站在高一點兒的角度,公司各部門的經營,就算沒有內部踩線,也會遭遇外部競爭,既然都是競爭,是內或是外,已不重要。既然未必能看到外部競爭者的數據,又何必在乎要看清楚內部哪個單位的哪個經營數據?

何況最悲哀就是,公司內部因為公開經營數據,兩個部門的團隊用公開數據去惡意中傷對方,進而互搶生意、鷸蚌相爭,外人漁翁得利,對公司而言,結果肯定大輸。

不過,再換個積極些的腦袋,假如連內部競爭者都無法戰勝,那麼,跟外面的對手競爭,不是死得更慘?因此,站在公司整體的立場,如果能依據內部經營數據而設計出業績的 benchmark(基準),形成一個區間或絕對值,同時再能掌握到外部競爭者的數字,無論是查的、問的、套的、猜的,用此上下調整前述基準,對經營肯定有幫助。

公司財務數字不公開,如何替各部門制定合理的業績目標?

以一個公司 4 個部門的收入為例,假設各部門條件相去不遠,A 部門收入落在 800 萬,明顯偏低。如何在不揭露 B、C、D 部門收入的前提下,給 A 部門一個合理且可以達成的 benchmark?

主管可以參照其他 3 個部門的收入、加上外部競爭者的估值,以及主管的商業判斷,為 A 部門找出合理的收入區間或平均值。
經理人月刊第 167 期

首先,主管可以先參考 B、C、D 部門的收入區間為 2000~3200 萬(平均值 2567 萬),也可納入外部競爭者的估值(如 3500 萬),那麼基準便會落在 2000~3500 萬的區間,或平均值 2800 萬。接著,主管可再加上自己的商業判斷,預估市場衰退 10%,將基準等比例調降為區間 1800~3150 萬,或平均值 2520 萬,為 A 部門訂出一個努力的目標。

將內部經營數據上下調整後公開 benchmark,進而遊說部門主管大氣度地用實際案例或讀書會的模式,分享部門達到目標的撇步,或是分享痛失商機的經驗,讓同仁們錯誤的路不要走第二次,不僅是公司與各部門的 win win win 大贏,更會有 1+1>2 超乎想像的意外收穫。