曾經有個主管，具備了杞人憂天的性格，公司明明獲利不少，卻為了怕同仁懈怠，總是嘀咕著大環境惡劣、上下游產業一片哀嚎、公司經營艱苦。當時還是財務長的我，總是被同仁堵著問：「公司是不是快倒了？」
這類問題總是讓我陷入兩難：順勢接上一些經營困境的說詞，恐怕會讓同仁更加確信「公司真的要倒了」；但是如果回答公司運作一切正常且有獲利，又怕違背了主管未雨綢繆的智慧。
後來，又遇上另一個企業主管，風格迥然不同，公司虧損嚴重，卻為了不想讓同仁活在工作不保的恐懼中，選擇封鎖壞消息。結果，同仁因為沒有憂患意識，沒能縮衣節食、與企業共體時艱，最後落了個變賣家產求生的境地。
親兄弟還是要明算帳，經營數據全面公開不易
先不論上市櫃公司經營數據揭露可能會影響股價這檔子事，我想討論的是：公司的經營數據，是否該讓同仁知道？公司獲利或虧損，是否該直接攤出數字？公司單一部門的經營情況，包括財務或非財務性分析數據、關鍵績效指標（KPI，key performance indicator）等等，是否該分享給其他部門？
我認為，這端看主管的想法。有些主管認為經營數據充滿著商業機密；有些主管卻認為經營數據充滿著經驗，可以公開分享或檢討，兩者似乎沒有絕對的對錯。
不過，現實狀況是，公司各部門各有各的領導，各據各的山頭，各自打拚業務，各自計算業績，各自領取獎金，在經營的範疇上，難免可能會發生踩線、搶客戶、搶業績的情況，想要跨部門分享進而整合，談何容易？
每次跨部門一起執行案子，只要談到收入怎麼拆、費用怎麼攤、內部交易怎麼計價，幾乎總是以破局收場。對待外部的單位，或許還能客氣包容些；面對內部的兄弟部門，必定是親兄弟明算帳。要將部門的經營數據或成功祕技，公開分享給其他部門，主管難免會擔心自廢武功；就算該主管勉強配合公司政策為之，其部屬恐怕也會群起反抗。
設計不完全透明機制，鼓勵各部門既競爭又合作
站在高一點兒的角度，公司各部門的經營，就算沒有內部踩線，也會遭遇外部競爭，既然都是競爭，是內或是外，已不重要。既然未必能看到外部競爭者的數據，又何必在乎要看清楚內部哪個單位的哪個經營數據？
何況最悲哀就是，公司內部因為公開經營數據，兩個部門的團隊用公開數據去惡意中傷對方，進而互搶生意、鷸蚌相爭，外人漁翁得利，對公司而言，結果肯定大輸。
不過，再換個積極些的腦袋，假如連內部競爭者都無法戰勝，那麼，跟外面的對手競爭，不是死得更慘？因此，站在公司整體的立場，如果能依據內部經營數據而設計出業績的 benchmark（基準），形成一個區間或絕對值，同時再能掌握到外部競爭者的數字，無論是查的、問的、套的、猜的，用此上下調整前述基準，對經營肯定有幫助。
公司財務數字不公開，如何替各部門制定合理的業績目標？
以一個公司 4 個部門的收入為例，假設各部門條件相去不遠，A 部門收入落在 800 萬，明顯偏低。如何在不揭露 B、C、D 部門收入的前提下，給 A 部門一個合理且可以達成的 benchmark？
首先，主管可以先參考 B、C、D 部門的收入區間為 2000～3200 萬（平均值 2567 萬），也可納入外部競爭者的估值（如 3500 萬），那麼基準便會落在 2000～3500 萬的區間，或平均值 2800 萬。接著，主管可再加上自己的商業判斷，預估市場衰退 10%，將基準等比例調降為區間 1800～3150 萬，或平均值 2520 萬，為 A 部門訂出一個努力的目標。
將內部經營數據上下調整後公開 benchmark，進而遊說部門主管大氣度地用實際案例或讀書會的模式，分享部門達到目標的撇步，或是分享痛失商機的經驗，讓同仁們錯誤的路不要走第二次，不僅是公司與各部門的 win win win 大贏，更會有 1+1＞2 超乎想像的意外收穫。
