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不只鴻海要共治,聯發科、統一也用雙首長!為什麼企業瘋行集體決策?

2019-10-16 12:29:00
Managertoday
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這陣子因為鴻海宣佈改變過往的強人領導決策模式,將由小組共識的決策模式來領導集團經營走向。宏碁、聯發科等高科技領導企業,都以雙首長(執行長、營運長)取代過去行之有年的單一首長制,就連傳統產業的統一集團,也在這個月宣布首度實施共同總經理制。

這陣子因為鴻海宣佈改變過往的強人領導決策模式,將設置經營委員會、由小組共識的決策模式來領導集團經營走向。台灣科技業近年紛紛傾向集體決策模式,如宏碁、聯發科、華碩、研華等高科技領導企業,都以雙首長(執行長、營運長)取代過去行之有年的單一首長制。就連傳統產業的統一集團,也在上個月宣布首度實施共同總經理制。

有些觀點認為,因為大型組織的規模日趨複雜,一間合併營收破兆元的公司需要團體領導、集體決策,才得以掌握全部的事業體;也有的觀點認為,讓新一代的領導梯隊進行共治,可以避免人才出走流失,是創造表現舞台的留才措施。這些論述的確合理,卻也存在一些不完整的地方。

比方說,不是只有組織龐大才需要集體決策。有愈來愈多的新創團隊,人數不多也設立合夥人制,採用共同決策模式。另外,近年企業留才的措施與方法已不斷翻新,組織內的職位設計也因資源與文化而有所限制,若想採用多人共治留住人才,恐怕也不是一般企業所能適用。

那麼, 為什麼組織要採取集體決策而捨棄個人決策?或者,在什麼樣的情況下比較需要採用集體決策,而非個人決策?

避免單一決策者承擔過多風險,而不願意創新

如果從組織行為學的觀點來看, 集體決策是為了避免讓單一決策者在面對高度不確定與新穎挑戰中,必須耗費大量的時間與精力去協調與尋求解決方式,並獨自承擔最終後果的風險。

採取多人決策模式,最大的優點是責任分散、風險與成果共享,因此會使團隊成員願意勇於承擔風險,具有更大的冒險性。

換句話說,如果組織的決策情境是結構明確、過程穩定、成果可預期的業務狀態,採用個人決策模式,決策的品質、速度與準確性上不一定會遜於群體決策。我們如何善用集體決策的好處:讓組織勇於做出傾向創新、承擔風險的決策,並提高集體決策的品質?可參考以下三點:

1. 安排反對者,避免決策團隊「過度團結」

我們通常認為「團結」的團隊具有向心力,能降低溝通成本、減少內耗,但為什麼一群聰明又團結的團隊在一起討論開會,最後卻做出了愚蠢決定?其中一個原因是,在集體決策的討論過程中,全數成員對於決策方向觀點一致。

管理大師彼得·杜拉克的建議是:「沒有反對意見就不做決策。」 當眾人對決策都保持完全一致的看法,並不斷合理化單一方向的論點,展現了這麼做一定可行的信念,就要小心可能忽視某些潛在的危機,因為可能是對這項決策不夠了解,才提不出別的意見。我們可以刻意安排一個角色,必須要對決策持相反意見,提出批評的聲音,才能有效提升團隊的風險意識,更加全面地看待問題。

2. 意見領袖要延後表態

採用共識決的集體決策,通常會預期每位成員都有機會發表自己的見解,而且能聆聽他人觀點,確保所有問題和想法都得到公開辯論,進而產生高品質的決策。

然而,如果團隊中有一個明顯的權威決策者,只要他在會議中率先發言,很容易影響成員接受他的看法。這在心理學上稱為「模仿效應」:人們會優先考量他人所發表的言論,傾向提出和眾人類似的意見。如果決策小組內存在這樣的強勢發言者,應該避免他在過程中評論別人想法,或是成為前幾位提出想法的人,才能使意見充分攤在檯面,聽見不同聲音。

3. 引進外部專家視角

一般說到群體決策的成員組合,應考量成員背景的多樣性,比方說來自不同部門、從事不同工作、掌握不同訊息,讓成員各具代表性,就可以利用各自的知識形成互補,提升考慮問題的全面性與決策品質。

不過,比起內部團隊組成的多元性,更重要的或許是在決策過程適度引進外部的觀點,讓小組成員在犯下前兩項的團體迷思時(過度團結、偏向權威觀點),還有機會再次檢視決策過程,不讓團隊掉入封閉保守的決策陷阱。

在組織營運或是個人生活上,當你面臨的決策情境是高度不確定,期望作出相對創新與冒險的成果,有個決策小組的確是比較穩當的做法。但記得別讓團隊裡只剩下一種聲音、鼓勵成員都能表達看法,並且加入外部角色客觀地看待問題,才能在決策過程中保持清醒,真正發揮集體決策的價值與力量。