這陣子因為鴻海宣佈改變過往的強人領導決策模式，將設置經營委員會、由小組共識的決策模式來領導集團經營走向。台灣科技業近年紛紛傾向集體決策模式，如宏碁、聯發科、華碩、研華等高科技領導企業，都以雙首長（執行長、營運長）取代過去行之有年的單一首長制。就連傳統產業的統一集團，也在上個月宣布首度實施共同總經理制。
有些觀點認為，因為大型組織的規模日趨複雜，一間合併營收破兆元的公司需要團體領導、集體決策，才得以掌握全部的事業體；也有的觀點認為，讓新一代的領導梯隊進行共治，可以避免人才出走流失，是創造表現舞台的留才措施。這些論述的確合理，卻也存在一些不完整的地方。
比方說，不是只有組織龐大才需要集體決策。有愈來愈多的新創團隊，人數不多也設立合夥人制，採用共同決策模式。另外，近年企業留才的措施與方法已不斷翻新，組織內的職位設計也因資源與文化而有所限制，若想採用多人共治留住人才，恐怕也不是一般企業所能適用。
那麼， 為什麼組織要採取集體決策而捨棄個人決策？或者，在什麼樣的情況下比較需要採用集體決策，而非個人決策？
避免單一決策者承擔過多風險，而不願意創新
如果從組織行為學的觀點來看， 集體決策是為了避免讓單一決策者在面對高度不確定與新穎挑戰中，必須耗費大量的時間與精力去協調與尋求解決方式，並獨自承擔最終後果的風險。
採取多人決策模式，最大的優點是責任分散、風險與成果共享，因此會使團隊成員願意勇於承擔風險，具有更大的冒險性。
換句話說，如果組織的決策情境是結構明確、過程穩定、成果可預期的業務狀態，採用個人決策模式，決策的品質、速度與準確性上不一定會遜於群體決策。我們如何善用集體決策的好處：讓組織勇於做出傾向創新、承擔風險的決策，並提高集體決策的品質？可參考以下三點：
1. 安排反對者，避免決策團隊「過度團結」
我們通常認為「團結」的團隊具有向心力，能降低溝通成本、減少內耗，但為什麼一群聰明又團結的團隊在一起討論開會，最後卻做出了愚蠢決定？其中一個原因是，在集體決策的討論過程中，全數成員對於決策方向觀點一致。
管理大師彼得·杜拉克的建議是：「沒有反對意見就不做決策。」 當眾人對決策都保持完全一致的看法，並不斷合理化單一方向的論點，展現了這麼做一定可行的信念，就要小心可能忽視某些潛在的危機，因為可能是對這項決策不夠了解，才提不出別的意見。我們可以刻意安排一個角色，必須要對決策持相反意見，提出批評的聲音，才能有效提升團隊的風險意識，更加全面地看待問題。
2. 意見領袖要延後表態
採用共識決的集體決策，通常會預期每位成員都有機會發表自己的見解，而且能聆聽他人觀點，確保所有問題和想法都得到公開辯論，進而產生高品質的決策。
然而，如果團隊中有一個明顯的權威決策者，只要他在會議中率先發言，很容易影響成員接受他的看法。這在心理學上稱為「模仿效應」：人們會優先考量他人所發表的言論，傾向提出和眾人類似的意見。如果決策小組內存在這樣的強勢發言者，應該避免他在過程中評論別人想法，或是成為前幾位提出想法的人，才能使意見充分攤在檯面，聽見不同聲音。
3. 引進外部專家視角
一般說到群體決策的成員組合，應考量成員背景的多樣性，比方說來自不同部門、從事不同工作、掌握不同訊息，讓成員各具代表性，就可以利用各自的知識形成互補，提升考慮問題的全面性與決策品質。
不過，比起內部團隊組成的多元性，更重要的或許是在決策過程適度引進外部的觀點，讓小組成員在犯下前兩項的團體迷思時（過度團結、偏向權威觀點），還有機會再次檢視決策過程，不讓團隊掉入封閉保守的決策陷阱。
在組織營運或是個人生活上，當你面臨的決策情境是高度不確定，期望作出相對創新與冒險的成果，有個決策小組的確是比較穩當的做法。但記得別讓團隊裡只剩下一種聲音、鼓勵成員都能表達看法，並且加入外部角色客觀地看待問題，才能在決策過程中保持清醒，真正發揮集體決策的價值與力量。
