過去，我曾在海外工作 10 餘年，今年選擇回到台灣新創工作。這段期間，我不斷思索，在快速變遷的時代裡，台灣有哪些優勢、劣勢，而台灣可以轉變哪些管理文化，以提升組織的國際競爭力？

從歷史面來看，台灣企業在 1970、1980 年代經濟起飛，是因為電子產業不斷以經銷模式擴展版圖。拿台積電為例，它的研發與整合產業鏈將利潤極大化的能力，讓台灣能以代工及不斷精進的生產方式，在國際分工下占有一席之地。

問題 1：品牌行銷缺乏「以顧客為主」的整體觀

不過，從物聯網、新型態數據服務到新知識經濟，台灣似乎無法跟上時代的腳步。從這幾年來跟各國工作的經驗看來，我認為台灣擁有很好的競爭優勢，但卻沒辦法把實力擴散出去，原因如下：

因為產業代工、製造的特性，台灣企業的品牌行銷定位，僅限於公關、廣告，對於用心理學、神經科學等連結品牌行銷的商業應用，相對較少著墨。

台灣有些新創往往為了創造單一產品，著重於專利、生產、製造，卻忘了產品的創造，是從「市場需求」開始。

舉個極端的例子，以憂鬱症前期患者為目標客群的 App，嘗試用社群媒體連結輕微憂鬱患者，立意雖然良好，但卻沒有意識到，憂鬱症患者本身可能沒有向外連結的能力。台灣沒辦法透過行銷或打造品牌將實力擴散出去，實屬可惜。

問題 2：以生產代工見長，缺少國際市場的布局

以生產代工見長的產業，在國際市場上的布局，習慣以「經銷」「代理」為主，缺乏對各大市場的基本認識。生產管理可以用降低成本、增加生產效率持續強化產業競爭力，但最終，因為品質好、功能多樣帶來的品牌效益，還是由最上游的公司獲得，如蘋果（Apple）、Nike、迪士尼（Disney）等。

但在以知識、服務或數據為核心競爭力的新經濟裡，這些商業模式是要根據客戶需求、市場脈動調整服務。如果沒辦法透過資訊收集理解市場，無法針對不同需求做設計與規畫，這也是台灣商業環境最薄弱的能力。

舉例來說，曾有一間技術優良的保養品公司來詢問如何做品牌行銷，它期待用行銷來提高產品售價，但進一步詢問對方是否理解代理商在通路上架時的擺設、業務人員等資訊，對方卻一概不知。對他來說，他只想要從數字面看到成長，卻沒有興趣理解代理商在其他國家如何操作自家產品。

當品牌不理解代理商如何經營不同市場時，就無法得知該地的市場特性，更無法為品牌增值。

問題 3：過度重視「情感」，缺乏任用專業的管理認知

台灣的中小企業，基本都是家族世襲制。企業的管理文化著重於向心力、紀律及完美達成公司訂定的生產目標，這在過去 30 年來，是主導台灣在生產與代工上成功的主要原因。

但到了新經濟時代，需要的人才首重「創造」，人才必須跟隨市場脈動與國際市場的文化等消費者需求，來創造服務或產品。當人才的需求改變，也需要調整領導力與管理文化。新的領導模式必須讓不同專長的人互相碰撞，所以要著重在啟發、溝通及信任，透過信任自己不熟悉的專業工作者，來為公司加乘。

面對新經濟，無論大小、成熟與否的台灣企業，都必須調整管理文化與用人哲學。在過去的「家戶長制」時代，信任的基礎是建立在情感連結，通常是透過血統或利益關係的綁定。不過，一旦信任的建立是來自於「自己人」，決策上就會有失公正。

現在應該轉成尊重專業能力，將合適的人放在合適的職務，讓他能發揮專才。靠著領導力啟發員工，明確告訴員工公司願景，讓大家能走在同一條路上，而不只是採用「自己人」。台灣人才大量外流或是無法回流的最大主因，就是因為僵化的管理文化阻礙組織走向國際。領導人或組織如果不調整心態，即便眾多跨國企業來台設立研發中心，台灣企業還是沒辦法有根本性的轉變。

我最終選擇回來亞洲，就是因為希望能靠著「不斷溝通」來喚醒社會，一路上雖然有許多意識到問題、願意改變的人，但大家還是認為台灣的結構性因素太沉重，最終選擇隨波逐流或逃離。

就我的個人經驗來說，就算在國外當到管理近 200 人團隊、管理數千萬歐元預算的高階主管，回到亞洲，我還是會遇到相同的問題。縱使有人工智慧、資料科學等商業實戰經驗，還是會遇到不同的問題，但我衷心希望，每一次的磨合，都能帶領大家向前一小步。