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我所認識的 Welch 和 GE 人物

東方廣告董事長/創河塾塾長

曾任政大EMBA執行長、科技管理研究所所長、創新創造力中心主任,為多屆研華TIC100、台灣工銀We Win、史丹佛GIT、東京大學AEA國際創新創業大賽優勝團隊指導、《工商時報》、《經濟日報》、《數位時代》、《經理人月刊》等專欄作者,並為超過90本「創新與科技管理」相關書籍撰寫推薦序,著有《左派商學院》、《創新的機緣與流變》。創河塾臉書專頁

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「20 世紀最傑出的執行長」Jack Welch 三月初過世了,從 1981 到 2001 年在他領導下的奇異公司,營業額從 268 億美元成長到 1300 億美元,市值從 140 億美元增加到 4100 億美元,是「當時」很了不起的成就。在臉書上看到不同年紀的朋友在懷念他,但當我仔細問他們都記得 Welch 的哪些事蹟?大部分的人印象都不具體,因此我開始去回想為何我對 Welch 和奇異公司有一種特殊的「聯結」和興趣。

在千禧年後,有很多新創公司或許有更傑出的成就或典範,因此我的提問是「千禧年後出生的人為什麼要認識這家公司、這個人?」我們「如何」去認識這家百年來,「We bring good things to life.」從燈泡、家電、飛機引擎、核能發電機、影像醫療診斷、NBC(國家廣播公司)都涵蓋的企業?GE 是如何成長到今天的?今天的奇異和 20 年前 Welch 離開時有什麼不一樣?是否同樣傑出?每個組織都和人一樣,會經過成、住、壞、空?

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做為一家多角化國際企業,在全球化的年代,GE 和遠在太平洋這隅亞洲有什麼關係?台灣早年的家電如冰箱、洗衣機,在日本品牌普及前,多是美國的舶來品,包括 GE、西屋及惠而浦,它們都很耐用,但似乎較適合美國居家生活,不像亞洲品牌體積較輕巧,適應台灣的居住空間;台灣電力公司的核能機組,也是有來自 GE 的設備。2016 年 GE 將其起家的家電部門以 54 億美金賣給海爾,包括產品、研發、技術及通路,讓海爾有機會用 GE 的品牌進軍高階的海外歐美市場。

90 年代初我在 RPI 唸博士時,正是 Jack 領導 GE 的時期。RPI(Troy)不只在地理上與 GE 中央研發實驗室(Schenectady)接近,兩邊實質的產學合作及人事互動上也躬逢其盛。當時 RPI 的校長、管院院長、課堂上的課題、個案、以及我博士論文,都和 GE 的人或事有關。1988 年起擔任校長的 Roland Schmitt 是化工博士,畢業後即在 GE 任職,最終以研發副總裁身份退休,才來到 RPI 服務。美國產學之間的互動很多,領導人之流動性是弭平產學落差的重要機制;台灣沒有這個傳統,至今仍是壁壘分明。

Schmitt 校長當時從 GE 帶了 Joseph Morone 教授到管理學院,他是耶魯政治學博士,論文寫的是核能發電用水冷式技術的決策過程,之後到 GE 公司擔任新技術評估,還曾到白宮當科技顧問,著有《殞落的核能 The Demise of Nuclear Energy》(1986)、《避免大災難 Averting Catastrophe》(1989),都是探討政策及法規上要如何管制高風險的科技。

Morone 到 RPI 時正從事一項研究計畫,在「日本第一」的 80 年代,美國有少數公司中流砥柱,能在競爭中勝出,如 GE 的影像診斷設備、康寧玻璃基版技術和摩托羅拉行動通訊,這三者都是專注在很聚焦的市場,它們在不同價位、不同地域一致都全力追求領先,同時降低成本。

這研究的成果寫成了《領導優勢 Winning in High-Tech Markets》(1992),Morone 並以此書的結論推動了 RPI 的「科技與管理」MBA 學程。在非常競爭的商管學院中,RPI 管院的規模很小,勝出的機會不大;但如果以其優異的理工環境,培養兼具「科技與管理」的跨域人才,就有機會成為此「聚焦領域」的領先者。

1992 年起,Morone 擔任 RPI 管院院長,將整個院的「師資」、課程都著重在「科技創新」的領域,並將這領域的期刊「Journal of Business Venturing」的主編挖角到 RPI。台灣「科技與創新管理」領域的多位教授,就是那個時期的博士生。1997 年 Morone 轉往 Bentley College 去當校長,也是將這個以商院為主的大學聚焦在「科技與管理」,還曾被財星、富比士及 CIO 雜誌報導過。

我在「環境管理」的課堂中,討論過 GE 早年在哈德遜河排放「多氯聯苯」(PCB),多年後廢棄物沉積在河底,成為美國「責任清償 Superfund」最早、最大的案例。1960 至 1970 年代曾在台灣培育過很多生管、品管人才的 RCA 公司,因為排放有毒廢棄物於其廠區地下,使很多從業人員罹患疾病,這個集體官司訴訟後來也追索到美國 GE 總部,成為台灣電影「盲人律師」中的背景故事。很少公司沒犯過錯,重點在如何面對。

我的論文討論環保產品澱粉塑膠 NOVON 的創新案例,這個華納南茂(Warner-Lambert)的新創事業找到的領導者,Philip Gross(RPI化工學士、MIT化工碩士)即是 GE 塑膠部門早期幹部,後來在 GE 不同事業部擔任過主管,被看中的是他在 60 年代對塑膠這項新材料「開發市場」的經驗(Welch 也當過這個事業部總經理)。

Gross 本來在 GE 公司的前途十分看好,當華納蘭茂找他領導 NOVON 時,Gross 卻毫不遲疑的接受了。『可為一項解決真實社會問題之創新而努力,對我來說,有一種莫名興奮』,他認為他的整個職業生涯與經驗,似乎就是在為這項新事業而準備,也能為之前塑膠廢棄物氾濫、不能回收的惡果贖罪。一家偉大的公司應該會培訓出很多能獨當一面的專業經理人,以及開發新事業的領導者。

再回到 Jack Welch 在管理風格及策略思維留下的典範,他心目中最想超越 IBM,成為美國市值最高的公司。在 20 世紀最後 20 年,透過全球化業務、卓越服務、6 個標準差、數位化轉型,他做到了。在歷史上和福特、通用的史隆及 IBM 齊名。他接手時,GE 已是一個龐大多角化的事業體,為了增加公司的價值,他將在市場上不是數一數二的事業部門全部裁撤,在他手上前後裁員超過 10 萬人,因而被稱為「中子傑克 Neutron Jack」,在組織內生產力不高的人都難以倖免。

Jack Welch 在任時能把公司的價值衝高,有一部份是來自 GE Capital 的貢獻。GE 本來在家電、航空引擎、電力發動機就有提供相關金融服務(融資、貸款、分期付款),Welch 將此部門事業擴充到投資、股權及其他金融操作,並且為公司帶來不少獲利。但其繼任者 Immelt 遭遇網路泡沫化、911 事件及 2008 年國際金融危機,這家財務公司反而成為其包袱。

Welch 退休後著書立說,寫專欄、巡迴演講,也成立了學校,算是活得多采多姿。而 GE 在他退休之後的表現差強人意,還維持在大公司、好公司、綠色公司的行列中,但光環已不再那麼閃亮;出售家電部門可視為一個訊息,百年企業持續維持高峰確實不容易,只能各領風騷數十年。GE 是最早一批的道瓊指數成分股,也是唯一直到 2018 年仍在榜內的老公司;但永續經營是「非常態」或例外,商學院也應做如是觀。

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