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水管公司拓展業務,為何不蓋工廠、先做訓練中心?解決問題背後的問題

國立中山大學人文暨科技跨領域學士學位學程助理教授

國立中山大學人文暨科技跨領域學士學位學程助理教授、創辦臉書粉絲專頁「百工裡的人類學家」。近年於兩岸對創新領域研究工作者進行田野調查。

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我在美國留學時很愛看一部實境秀──《臥底老闆》(Undercover Boss),當老闆回到第一線工作現場,往往能夠重新發現企業的營運實況、習得教訓,制定出更好的營運策略。

策略制定通常是公司經營層與高階主管的工作,須具備審視大局和保持客觀的判斷能力,才能認清整體的市場趨勢與對手動態,再根據組織的特質,量身打造有效的競爭策略。

在這樣的前提下,直接面對第一線市場的田野調查法,直觀來說,對於策略制定者太過瑣碎。實際上,多數企業也仰賴市場調查公司,倚靠消費者行為報告下決策。然而,這麼做可信度高嗎?

眼見不見得為憑,親身經歷更有價值

從商業人類學的角度來看,現實世界就是一個人類學家的田野調查現場,一家公司面對市場的歷程,如同人類學家做田野調查的過程。

當一間企業的決策者,愈了解市場的利害關係人,愈能避免僅從二手資料所衍伸出的想像(何況二手資料不一定正確),制定最適合的方案。

策略設計顧問公司「方略」(Business Models Inc),強調公司經營者及高階管理者具有進入田野的能力,才能依真實現況,進行策略調整與創新。方略設計總監沈美君(Diane Shen)分享歐洲總公司的案例,點出管理高層擁有田野調查能力的重要性。

威文(Wavin)是一家製作塑膠水管的 B2B(business to business,企業銷售產品給另一家企業)公司,在 30 個歐洲國家設有據點,市場可說相當成熟。當他們想將業務拓展到土耳其市場,卻碰上了阻礙。

一開始,公司以歐洲的經驗想像機械承包商(mechanical contractor,提供工程勞務的組織者或設備製造者)的職務內容;一般來說,承包商對各家水管品牌的優劣都有所了解,進一步從中選擇符合工程或成本考量的材料。

初步的市場研究卻發現,當地的承包商不僅不熟悉威文品牌,就算說服他們採用,從歐洲到土耳其距離遙遠,也成為降低成本的阻礙。公司高層腦力激盪的過程中,曾想過各種天馬行空的方案,例如在當地蓋工廠、採用直銷模式,或運用 3D 列印技術,減少運輸和中介行銷的花費,卻無法下定決心。

面對無法突破的阻礙,方略向威文建議,直接飛到土耳其進行田野調查,挖掘開拓市場的第一手資料。於是,整家公司的執行長、財務長、供應鏈高階主管等人,前往土耳其與當地團隊一起調查。過程中,先後訪問了 400 位水管工人、20 個分銷商、20 個承包商,可以說涵蓋產業鏈的所有利害關係人。

打破錯誤想像,才能找出新解

透過田野調查,他們發現,土耳其的機械承包商與歐洲的承包商存在巨大的差異,他們不是想像中的工程材料決定者,而是在地的資源分配者與社群經營者。

在工程專案中,土耳其的機械承包商會提供各種品牌的材料給工人,並給予施工建議。換句話說,相較歐洲承包商,與之合作的工人專業程度高,也知曉威文的價值,進而採納;反觀土耳其承包商,他們面對的工人專業程度並不高,無法信任威文的產品。

也因為土耳其水管工人的專業性相對低,對於施工中碰到的各式水管,他們沒辦法掌握不同任務所需的水管特性;為免施工錯誤造成漏水,都會事先向承包商尋求意見與指導。也就是說,承包商在土耳其的營建產業脈絡裡,還擔負教育訓練的責任。

而這些結果,讓他們知道真正困擾土耳其在地業者的問題,並非產品價格,而是如何挑選優質的產品,以及後續的服務。

最終,威文打消在土耳其蓋工廠的念頭,建立專門的水管工人教育訓練中心威文學院(Wavin Academy)。這個策略帶來兩個正面影響,首先,提供教練與課程訓練,提升水管工和承包商的專業知識,這也意味著,上課的學員都將認識威文的品牌,進一步向外推廣,甚至採用。

其次,相較花 6000 萬歐元(約新台幣 20 億元)蓋工廠,學院僅花費 40 萬歐元(約新台幣 1348 萬元),產生的效益更深刻。第一間訓練中心成功後,接連開設 5 間分院,更帶動 36% 的年度成長。

此案例獲得 2018 年美國國際設計管理協會(Design Management Institute)的設計價值獎(Design Value Award),同時反應出策略能力的培養,不光只是看報表、套模型,決策者若能像人類學家一樣親臨現場,更能掌握數字與報告底下的關鍵洞察,做出真正有價值的決策。

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