有間製造業（下稱 A 公司）主管問我，公司近年營收明明大幅成長，利潤也維持一定水準，財務部卻反應資金吃緊，他不解到底哪一個環節出了差錯。我看了財報後發現，他們的營運並沒有問題，單純只是因為資金的回收速度，來不及追上營收成長的速度，中間有一段「時間差」。
用白話來解釋，企業經營有物流、帳流、金流，但這三種流都有時間差的問題，例如 A 公司 6/10 賣出產品，帳入 6 月，可是等到 9/20 方收到款，這中間天數的差異，企業就必須有資金來因應日常營運。
對照到專業術語，分別是「應收帳款周轉天數」（DSO，days sales outstanding）、「應付帳款周轉天數」（DPO，days payable outstanding）、「存貨周轉天數」（DSI，days sales of inventory）。
DSO 指的是企業銷售貨品或提供服務後，多久能收到廠商的貨款（支票兌現或收到現金），A 公司平時平均為 85 天，代表企業還沒收到錢之前，需備有 85 天的營運資金來運用。
DPO 指的是企業採購原材料後，多久需要付款給供應商，A 公司平時為 80 天，意味著企業進貨生產、還未付款，可以少準備 80 天的營運資金。
DSI 指的是企業從取得存貨開始，至消耗、銷售為止，所經歷的天數。A 公司平時平均為 100 天，代表他們需備有 100 天的營運資金，運用於貨品的庫存。
那麼，A 公司到底要準備多少資金呢？初略公式為，營運資金周轉天數，等同於「DSI + DSO - DPO」。以上述例子來看，A 公司平時平均的營運資金周轉天數為 100 + 85 – 80 = 105 天，如果公司 1 天的平均營收是 100 萬元，就要準備 1.05 億元的資金運轉。
後來，發現 A 公司近期的 3 項 周轉天數皆有變化，DSI 變成 130 天、DSO 變為 98天、DPO 變成 81 天，經過計算後，需準備 147 天的資金。再加上，A 公司的營收大幅成長，每一天賺得錢愈多，總體所需的資金也愈高，這也是為什麼，他們會感覺到資金吃緊。
我提供幾個應對方法，首先控制存貨周轉速度，也就是減少庫存；接著強化應收帳款周轉管理，加快應收帳款回收速度；並合理安排應付帳款，延長付款期限，減少資金占用。再者平時進行資金運轉預算評估，預備安全資金，遇大變化足以提早調度資金。
