星期四晚上 7 點半的東京中目黑，天空下著不撐傘、全身就會濕搭搭的小雨。大部分人應該都不會想在這樣的天氣下久留，只想回家趕快換掉狼狽的上班服。但在距離車站走路約 3 分鐘的商業大廈裡，不顯眼的招牌後、二樓最裡側，出現了完全不同的風貌，不止餐廳內人聲鼎沸，更有幾組在外候補的顧客。能有這麼強集客力的餐飲業者，就是日本連鎖義式餐廳薩莉亞（Saizeriya，サイゼリヤ）。
薩莉亞應該是 2024 年最具影響力的日本餐飲品牌，無論店鋪開到哪，附近如果還有其他餐廳，不管客單價是高或是低，來客數應該都會受到薩莉亞大小不一的影響。而薩莉亞能有如此強大的集客力，與低價策略，以及能實現低價策略的兩個背後因素：國際策略、製造策略有關。
售價嚇壞顧客！薩莉亞靠「絕對低價」策略，廣泛迎合不同用餐目的與客群
在日幣匯率一直跌，進口原物料紛紛高漲的大環境下，日本薩莉亞就像是「都市內的綠洲」。就像在沙漠中，無論男女老少都會想往綠洲移動，即使沒見到，也會去尋找綠洲。而對如今的日本消費者來說，薩莉亞就是這樣的存在。
以東京中目黑的薩莉亞為例，店內有包括家庭、大學生、中年上班族等各式目的與來客。父母帶著幼兒園年紀的小孩聚餐（親情目的）、職業婦女帶著下課小孩邊吃飯邊用電腦工作跟看書（空間目的）、大學生歡樂的聊天（友情目的）、中年上班族邊喝酒邊聊公司是非（解悶目的）。
能收服那麼多不同目的顧客，薩莉亞靠的不只是 CP 值，還有最具震撼的「絕對低價」策略。
之所以說是「絕對」低價，是因為薩莉亞的披薩、燉飯、義大利麵等 3 大餐點，售價從日幣 300～400 起訂，換算新台幣大約 60 元！在臺北要找到同時有銷售披薩、燉飯、義大利的餐點，而且擁有同等級裝潢的 60 元義大利餐都不容易了，更何況是在東京。
另外，其實不止主餐，薩利亞連一杯葡萄酒的售價也才日幣 100 元，換算下來約新台幣 20 元，接近可樂的價格了⋯⋯難怪連原本不會到家庭餐廳消費，而是居酒屋常客的中年上班族客群，也被薩利亞吸引了。
我曾經跟幾位日本餐飲業者談到薩莉亞，他們都對「絕對低價」策略感到非常困惑。「困」是因為顧客被吸引走了，「惑」是疑惑怎麼做到能賣到這個價錢的。幾位一般消費者友人也提到，很擔心薩莉亞賣這個價錢會做不下去，怕以後就沒這樣價位的場所可以利用了。
能做到連消費者都為你的售價所擔心，就是薩莉亞「絕對低價」策略的成功關鍵，也薩莉亞一口氣連結所有顧客消費目的的原因，更幫助薩莉亞培養出不少在生活上與品牌共生的消費族群。
披薩、燉飯、義大利麵、紅酒，便宜到不可思議！能做到「絕對低價」的兩大底氣
忍耐力強！薩莉亞海外事業有成，平衡日本國內市場虧損
但，連消費者都擔心的「絕對低價」策略，不會讓日本薩莉亞的經營出現問題嗎？確實，這幾年薩莉亞日本國內事業累積了不少虧損。從營業利益來看，日本國內事業 4 年來累積虧損達到日幣 163 億。
| 年月分 | 薩利亞日本國內事業虧損 |
|---|---|
| 2020 年 8 月期 | 56 億日幣 |
| 2021 年 8 月期 | 72 億日幣 |
| 2022 年 8 月期 | 21 億日幣 |
| 2023 年 8 月期 | 14 億日幣 |
然而，薩莉亞的事業仍屹立不搖，而這就要提到薩莉亞的海外事業。跟餐飲同業相比，日本薩莉亞在開拓海外市場這一塊，從 20 年前上海第一家薩莉亞開幕就吹響號角。直到 2024 年 4 月，薩莉亞日本店鋪數從疫情開始的（2020 年）1,088 家減少到 1,046 家，但海外店鋪數則從 413 家成長到 509 家，已經達到日本總店鋪數的一半。
更重要的是，海外事業在疫情間扮演了與日本國內市場平衡的角色。薩莉亞澳洲跟亞洲市場從 2020～2023 年 4 年間，累計營業利益來到了日幣 178 億，剛好能彌補日本國內市場的虧損。有了強勁的海外市場後援，薩莉亞才能減少日本國內事業面對疫情的衝擊，也為日本國內事業的復活埋下曙光。
之所以能在海外市場如此獲利，薩莉亞創業社長正垣泰彥提到，其實沒有什麼太大的祕訣。大部分業者到海外市場初期都會虧損，薩莉亞也一樣，但跟遇到虧損就撤退的同業比，薩莉亞的海外展店邏輯是「要靠規模經濟獲利」，所以即始初期遇到虧損也不放棄。薩莉亞認為，只有店鋪數達到當初所設計的門檻，才會是獲利的開始。也是因為這樣的忍耐力，其他競爭對手無法輕易超越薩莉亞的海外規模門檻。
SPA 模式、規模經濟策略奏效！產銷一條龍製造策略創造高經營門檻
除了海外事業的支援，另一個支撐「絕對低價」策略的，就是薩莉亞的製造策略。製造策略能說是薩莉亞整個品牌的核心價值，因為薩莉亞的對外訴求其實不是餐飲業，而是製造跟銷售一條龍的「SPA 製造直販業」。
薩莉亞跟 UNIQLO 一樣，都採取 SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）管理模式，也就是自己擁有製造能力，並在自家店鋪銷售自己製造的產品。從生產、加工、配送到銷售環節，薩莉亞都擁有自家管道，自己設計最適合自己的產品，並排除掉不必要的部分、跳過中間業者，才能用最便宜的價格銷售商品給消費者。
在 SPA 管理模式的邏輯下，薩莉亞透過大規模投資工廠，提升研究與開發產品的能力，也只有工廠才能用科學跟數字的角度，在產品製程上進行改善，催生出更有競爭力的產品。
但要有自己的工廠，一定要有相當的規模，才有辦法支撐工廠設立的費用。所以當日本薩莉亞僅有 10 多家店鋪時，正垣泰彥就開始設想未來有 1,000 家店時，要擁有什麼樣的工廠跟組織，才能實現消費者能滿足的品質及成本。這當然無法一步到位，但有了這個想法後，才能開始規劃並一個個執行。
截至目前，薩莉亞在日本已經有吉川、神奈川、福島、兵庫、千葉等工廠，連在畜牧業大本營澳洲也擁有設廠，製作集團需要用的牛肉漢堡及以澳洲鮮乳作為原料的義大利白醬。薩莉亞還擁有自家農場，種植符合自己規格的蔬菜；連貿易類的義大利產地葡萄酒，薩莉亞的進口量也到達日本進口量第一。
薩利亞的故事告訴我們，只有做到如此規模的 SPA 製造直販業，才能做出其他競爭對手無法模仿的成本，實現競爭對手無法設定的售價水準。
說到這邊，似乎薩莉亞就是低價的代表。之前為了瞭解義式餐飲，我帶來自北義大利的友人到薩莉亞用餐，友人除了對價格感到驚喜，還表示這樣的口味跟價格是能天天上門消費的，離開時還因為對紅酒太滿意，特意帶了一瓶回家。
如同正垣泰彥曾說過的話，美味的基準，就是「天天吃也不會厭煩」。看似簡單，執行起來卻不容易。期待未來日本薩莉亞在 SPA 模式的邏輯下，能把義大利餐飲帶到更多地方，豐富不同國家消費者的生活。
（本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯）
