近期台灣 7-ELEVEN 在臺南開幕湖美商場（ZEELAND-MARK），裡面有包括 7-ELEVEN Fresh、星巴克、康是美、21 風味館、BEING spa，CupiCho 巧克力專門店等同屬統一集團的品牌。或許有人會認為，只要把現有事業做好就行了，何必要發展新事業、新品牌，但以湖美商場為例，如果當初統一集團沒有多角化經營、建立不同的品牌事業，就無法累積足夠資源和經驗，開出具有大型集客效果，且旗下品牌一應俱全的大型複合式商場。
當然進駐別人的商場，與不同品牌的專櫃比鄰而居，也能享受到複合式商場的集客效應。但這不僅要獲得商場的青睞，合約期限也往往較短，加上高昂的管理費用，在經濟效益方面，確實難以與擁有自己的商場相比。
不過新事業也不是沒有風險。過去也看到幾個日本品牌從海外市場撤退，或是新事業巨額虧損的案例。這次借用日本吉野家的例子，來探討日本服務業的多角化背景及策略。
產品生命周期大幅縮短！發展新事業、新品牌成為必要策略
觀察日本企業所處的商業環境，可以發現「產品生命周期」的變化趨勢相當值得關注。
根據日本中小企業廳的資料，1990 年代以前，熱門商品普遍擁有較長的銷售周期，超過 5 年的長銷商品占比近 25%，不到一年的短命商品僅占 4.8%；到 2000 年代，短命商品比例大幅增加，比例已高達約 20%，長銷商品比例則銳減至 5.6%。
尤其是 2020 年後，網路為消費者帶來更多元的資訊，推升消費者需求進入更多元的層級。生活型態的改變，使品牌汰舊換新的速度也隨之加快。為了掌握消費者不斷變化的需求，企業勢必要多角化經營，或是發展更多元化的品牌，才能有效回應市場的變化；或是當某項事業進入衰退期時，還有其他新事業能進入成長期，調節整體平衡。
Sukiya 後起直追，直殺吉野家！迫使曾經的牛丼霸主另尋出路
產品生命周期的變化，也反映在吉野家（Yoshinoya）上。過去吉野家一直是日本牛丼的代名詞，但在 2008 年 9 月，店鋪數首次被業界排名第二的食其家（すき家，以下稱 Sukiya）超越，痛失龍頭寶座。
此後，吉野家再沒能奪回領先地位。2023 年 7 月，吉野家的店鋪數量為 1,197 家，而 Sukiya 已成長到近乎兩倍的 1,941 家。除了消費者生活型態改變，動物飼養環境的變化、匯率波動及 Sukiya 的品牌策略等因素，都使吉野家的領先地位逐漸被對手拉開。
日本牛丼產業是一個寡占市場，前 3 大品牌就占據 91% 市場份額，競爭對手皆為業界巨頭，吉野家來要在短期內奪回市場絕非易事。此外，牛丼餐廳的產品結構相對單純，想透過產品多元化或增加品項來提高客單價，也會礙於既有消費習慣而難以奏效。因此，與其將所有資源都押注在牛丼上，不如另闢戰場，開發新事業。
吉野家看準的是拉麵產業。整體拉麵市場規模不小，達到 4,600 億日元，且前 3 大品牌僅占據約 24% 市場份額，剩下 76%、約 3,500 億日元的市場，由眾多中小企業瓜分。吉野家憑藉規模優勢，確實有機會在競爭分散的拉麵市場拿下一定市占率。
揮軍拉麵市場！吉野家三度出手、併購上下游業者，力拓第二曲線
考量到產品生命周期不斷縮短，新事業前期需要時間建立基礎，市場風向可能早已轉變。因此吉野家在揮軍拉麵市場時，並未選擇自行創立品牌、逐步展店，而是果斷地併購現有拉麵品牌，期望憑此迅速站穩市場。
2016 年 6 月，吉野家收購擁有 19 家店鋪的拉麵品牌世田谷拉麵（せたが屋，Setagaya）。2019 年 3 月，再度收購擁有約 87 家店鋪的拉麵公司 ウィズリンク（withlink），旗下品牌包括霸嗎拉麵（ばりうま）和雞之助（とりの助）。
相較於自行展店，新品牌可能需要耗時 10 年才能達到百家店鋪的規模，吉野家透過併購，僅用短短 3 年時間便擁有近百家店鋪，迅速躋身拉麵市場的主要競爭者，店鋪數足以與一風堂、一蘭拉麵等品牌抗衡。
（本文由 商社男的外食迷宮 授權刊登、編輯）
