在日本蕭條的景氣中，自然會聯想到應該很難有紙本雜誌可以倖免。然而，凡事總有例外。

日本 Halmek 控股株式會社（以下簡稱 Halmek）發行的《ハルメク》雜誌，不在任何書店或便利商店上架，完全採取「僅限訂閱」的封閉模式，卻奇蹟般地逆勢成長，發行量在短短 5 年內翻了 3 倍，以超過 46.7 萬冊的成績，穩坐日本女性雜誌銷售冠軍的寶座。

他們鎖定的，是被許多行銷人視為難以捉摸的「銀髮市場」。在逆風中，創造出版奇蹟。

解密 Halmek：不只是雜誌，而是「銀髮生活生態系」

許多人會以為 Halmek 是一家出版公司，但他們自我定位，並非單純的媒體，而是「支持 50 歲以上女性活得更精彩」的事業體。

Halmek 的核心客群，是 50 歲以上的日本女性，公司內部稱之為「ハルメク 世代」。這群女性掌握了日本絕大部分的家庭金融資產，總額高達約 1,800 兆日圓，是 50 歲以下族群的 4.5 倍，她們經濟相對穩定，擁有強大的消費潛力與追求更美好生活（よりよく生きる）的積極心態。

為了服務這群含金量極高的顧客，Halmek 並非單點作戰，而是建立了一個環環相扣、彼此加乘的「三位一體」商業模式，旗下事業體各司其職，共同構成一個完整的生態系統：

內容事業：整個生態系的入口與信任引擎

旗艦雜誌《ハルメク》是 Halmek 最核心的產品，是一本專為 50 歲以上女性量身打造的月刊。

最與眾不同的策略之一是「僅限訂閱，不在書店銷售」，這個決定確保了 Halmek 能 100% 直接掌握最真實、最完整的顧客數據。截至 2024 年，訂閱戶數已超過 50 萬人，銷售部數達到 46.7 萬冊，連續多年位居日本國內所有雜誌銷售量第一。

商務事業：占 Halmek 總營收超過 60%

商務事業部分，目前 Halmek 的主力是《ハルメク 健康と暮らし》和《ハルメク おしゃれ》兩本通販目錄與電商網站。最大特色是，銷售的商品中有高達 8 成是 Halmek 自行開發的原創商品。這些商品並非憑空想像，而是完全基於從讀者端收集到的煩惱與需求所開發，從而確保了極高的市場命中率。

近年來，Halmek 更積極在全國各大百貨公司內開設實體店鋪「ハルメク おみせ」，截至 2025 年 3 月已達 18 家。這些店鋪讓顧客能親自試穿、體驗商品，成為強化品牌體驗、獲取新客的重要接觸點。

社群事業：創造品牌忠誠度

Halmek 每年舉辦超過 200 場實體與線上活動，內容包羅萬象，從料理、時尚、體操到智慧型手機教學。這些活動不僅創造了營收，更重要的是建立了被稱為「ハルメクワールド (Halmek World)」的社群，讓讀者們能在此學習、交流，有效對抗高齡化社會中普遍存在的孤獨感。

截至 2025 年 3 月的通期財報中，基盤事業的銷售額達到 323 億日圓。其中，核心的商務事業「ハルメク物販」銷售額為 210 億日圓，內容事業「情報コンテンツ (雜誌訂閱)」為 37 億日圓，兩者均呈現穩健增長；活躍顧客數更攀升至 137 萬人，證明生態系擁有強大的顧客黏著度與獲利能力。

從巔峰到破產，Halmek 如何浴火重生？

然而，今日風光的 Halmek，也曾走過一段低潮的谷底。

要理解它今日為何如此強調數據與顧客研究，就必須回顧前身《いきいき》的時代。

2000 年代初期，《いきいき》雜誌憑藉著與創辦人個人魅力緊密連結的內容，迅速抓住了市場，並在 2006 年達到了 43 萬份的發行量高峰，一時之間意氣風發。

但當時的公司文化，是一種極度依賴創辦人「品味」與「直覺」的由上而下決策模式，內部反饋並不要緊，也輕視了數據的重要性。這種「直覺型」的經營方式，最後也導致了 3 個問題：

1. 封閉的文化：在創辦人主導的文化下，內部難以形成客觀、系統性的決策流程。

2. 問題的擱置：脫離市場需求的直覺，導致了服飾等商品的大量過度生產，最終產生了數億日圓的庫存，嚴重侵蝕公司現金流。

3. 財務的偏離：除了核心業務的問題，公司還進行了與主業無關的股票投資，不幸失利。最終在 2009 年 3 月，背負著高達 65 億日圓的總負債，向東京地方法院申請了民事再生（相當於破產重組）。

這場破產危機，從另外一個角度看，如同一場必要的清洗，徹底清除了舊有、功能失調的管理模式，也為 Halmek 的重生提供了一張白紙。

在私募股權基金 J-STAR 的主導下，新公司迎來了轉型的關鍵人物：宮澤孝夫。宮澤的背景與前任創辦人截然不同，他曾在野村綜合研究所、波士頓顧問集團 (BCG) 歷練，並擔任過大型電銷公司 TMJ 的 CEO，是一位徹頭徹尾的專業經理人，擅長數據分析與戰略管理。

宮澤上任後，迅速診斷出公司失敗的根本原因在於「根本不了解顧客」。他開始著手進行深刻的組織變革，核心思想是將公司從「創辦人指令型」轉變為「數據驅動型」。他建立了正規的管理會議，賦予組織自我思考的能力，而非僅僅是執行老闆的個人意志。

其中最具象徵意義、也最關鍵的舉措，就是在 2014 年設立了公司內部的專業智庫——「生きかた上手研究所」，明確宣告「顧客洞察」不再只是編輯或行銷部門的日常工作，而是被提升至公司級別的核心戰略。

這套嚴謹、專業化的營運「底盤」，為 Halmek 日後由創意驅動的飛躍式成長，鋪平了最堅實的道路。

改變命運的決定：找到能翻譯「顧客心聲」的總編輯

宮澤為公司打造了數據驅動的骨架，但要讓這副骨架長出血肉、重新獲得靈魂，還需要一位熟悉內容產業細節的操盤手。

2017 年，當 Halmek 雜誌的發行量跌入谷底，嚴重威脅集團生存時，宮澤做出了一個改變公司命運的決定：延攬 山岡朝子 擔任總編輯。

山岡朝子的背景，完美地契合了 Halmek 當時面臨的獨特挑戰。她不僅是擁有 13 年經驗、曾擔任 7 本不同女性生活風格雜誌總編輯的資深媒體人，更是一位持續系統性地進化自我商業能力的經營者。

當時，Halmek 內部存在著高大的部門壁壘：充滿創意的「編輯部」與以數據為導向的「行銷部」之間缺乏有效的溝通，內耗嚴重。

Halmek 需要的，是一位能夠理解並駕馭這兩種世界語言的「橋樑型」領導者。

山岡上任後，迅速發現了讀者的內心需求。她參加了一場由他們主辦、決定廣告標語的讀者座談會，親眼目睹讀者們對「為孤單的晚年做準備」這樣的標語表達了強烈的反感。讀者們說：「首先我不是一個人，我丈夫還好好的」、「我最討厭『老後』的『老』這個字！」

這印證了她的假說：當時雜誌的內容充斥著年金、介護、疾病等沉重且「不快樂」的話題，這正是導致讀者離去的根源。

基於此，山岡提出了她對服務銀髮顧客的核心哲學： 停止將讀者視為「シニア（高齡者）」，而是要將她們視為「女性」來看待。她認為，女性無論年齡多大，對時尚、美容、旅行、個人成長等美好事物的追求是永恆的。她們想看的不是如何為死亡做準備，而是如何讓當下的生活更精彩。

她甚至大膽地在雜誌中介紹「寶可夢 GO」散步術這樣的嶄新話題，因為她相信，這群讀者比外界想像的更年輕、更樂於接受新事物。

在編輯策略上，山岡也帶來了革命性的觀念。她認為，在免費資訊氾濫的時代，紙本雜誌若要生存，就必須提供無可取代的價值。

她將「編輯經費」重新定義為「投資」，而非「成本」。她相信，只要能提升內容品質、增加讀者滿意度，進而促進讀者對 Halmek 整個生態系統（如通販、活動）的信賴與參與，那麼在內容製作上投入更多的資源是完全值得的。

因此，她將雜誌的製作周期從傳統的 3 個月延長到 6 個月，將前半段的 3 個月完全用於徹底的市場研究，確保雜誌的每一個頁面，都是經過深思熟慮的「投資」，能夠精準地回應讀者的真實需求。

這種對品質的堅持，讓 Halmek 的紙本內容與大量、快速的網路媒體產生了根本性的差異，也成為讀者願意付費訂閱的關鍵理由。

將「讀者煩惱」變現！打造胡蘿蔔汁的熱賣神話

Halmek 商業模式最令人稱道之處，在於建立了一套能精確「探勘」顧客煩惱，並將其變成雜誌內容，最後再轉成暢銷商品的獨特機制。

這個機制的起點，並非源自出版社的靈光一閃，而是源自於讀者最真實、有時甚至未曾言說的聲音。

為了精準找到顧客的煩惱，Halmek 打造了一個多層次、且能持續運作的顧客情報生態系統：

• 每月 2000 封手寫明信片：這是最直接、最質樸的溝通管道。每期雜誌都會附上回函明信片，公司每月能收到約 2000 封來自讀者的親筆信，上面寫滿了對內容的感想、建議，甚至是個人生活的分享。編輯部全員會閱讀每一封來信，這為他們提供了源源不斷的、高品質的定性反饋。

• 4000 人核心讀者社群 ハルトモ：這是一個由超過 4,000 名忠實讀者組成的核心社群。這些 Halmek 之友不僅是讀者，更是公司產品開發的共同創造者。他們會參與新產品的試用、試吃，接受深度訪談，並對雜誌的選題提供意見，相當於公司擁有一個常設的、高度投入的焦點小組。

• 系統化的專業研究：公司的內部智庫「生きかた上手研究所」每年舉辦超過 200 場的焦點小組訪談，並定期實施大規模的問卷調查，以科學的方法驗證從其他渠道獲得的訊息，確保決策的嚴謹性。

而將此模式發揮到極致的，是一瓶看似再平凡不過的「ハルメク 人参ジュース (Halmek 胡蘿蔔汁)」。這個長銷商品的誕生，完美體現了 Halmek 如何將讀者模糊的願望，轉化為具體的暢銷產品。

故事的起點，是當雜誌《いきいき》（Halmek 前身）刊登了一篇關於癌症鬥病者透過飲用胡蘿蔔汁進行健康管理的故事後，編輯部收到了如雪片般飛來的讀者詢問：「我也想在家裡自己做做看！」。

於是，編輯部順應民意，在雜誌上介紹了胡蘿蔔汁的食譜。但很快地，新的煩惱與抱怨又湧入了：「自己做實在太麻煩了」、「我沒辦法買到能讓人安心的食材！」。這個轉變，讓 Halmek 精準地洞察到顧客真正的痛點：她們追求的，並非「胡蘿蔔汁」這個物品本身，而是「一個能輕鬆、安心地維持健康的方法」。

消費者調查也證實了這一點，飲用 Halmek 胡蘿蔔汁的顧客，首要目的並非「攝取蔬菜營養」，而是更深層的「維持健康」。

為了解決這個問題，Halmek 提供的並非只是市面上隨處可見的商品。他們與農家合作，從「土づくり (土壤培育)」階段就開始介入，堅持只使用不含合成農藥的有機胡蘿蔔；為了讓口感更滑順，他們嚴選日本國產的蘋果、檸檬與梅子，甚至開發出獨特的製程，讓蘋果泥不必添加抗氧化劑也能保持新鮮色澤。

他們更進一步，為了確保一年四季的風味穩定，開發了低溫冷凍技術，只儲存並使用在最佳季節採收的胡蘿蔔，以維持其最高的甜度與風味。

這種對品質的偏執，完美地迎合了顧客「想要安心、想要最好」的深層需求，成果直接反映在驚人的銷售數字上：這款胡蘿蔔汁自 2013 年以來，連續 8 年蟬聯商品年銷售額第一的寶座，累計銷量已換算超過 4,260 萬杯，最高峰的回購率更超過 80%，這個數字在零售產業中堪稱驚人。

從雜誌的「健康管理」主題，到具體的「高品質胡蘿蔔汁」長年熱銷，Halmek 完美地展示了其獨特的商業閉環：可喚起讀者需求的內容，再立即於產品設計中反映出解決方案。

這個「需求識別 → 內容教育 → 商業變現」的高效循環，正是它們商業模式中最難被複製的護城河。

不生氣的管理學：打造信任、活用人才

山岡朝子帶來的變革，不僅僅是內容上的創新，更是一場深刻的組織文化與管理哲學的革命。當她空降至 Halmek 時，公司內部氣氛不佳，離職率居高不下，編輯部與行銷部之間的鴻溝根深蒂固。

作為一個「外來者」，要改變一本歷史悠久的雜誌，自然會遭遇許多來自資深員工的抗拒與質疑。甚至在她做出成績後，還有人冷言相向，告誡她「不要將功勞歸於自己」。

面對巨大的壓力，山岡展現了卓越的領導力與韌性。她給自己定下了一條重要的原則：「怒ったら負け (生氣就輸了)」。

她深刻體會到，發怒只會讓自己說出不該說的話，或將責任推給他人，對於解決問題、達成目標從來沒有任何幫助。

基於這個原則，她發展出了一套獨特的「不生氣的管理學」。她認為，傳統管理者容易將目光聚焦在部屬的缺點上，例如某人無法遵守截稿日期，或是某人文章寫得不夠好。透過批評指責，即便能讓部屬的能力提升，頂多也只能達到「平均分」。這樣只能打造出一支「平均的隊伍」，在激烈的競爭中是無法勝出的。

相反地， 山岡選擇將焦點放在讚美與發揮每個人的「長處」上。她相信，當人們做自己擅長的事情時，會感到快樂，進而能發揮出 200%、甚至 300% 超乎想像的成果。 例如，對於手腳快、能遵守截稿日期的員工，就交付重視速度的企劃；對於能寫出傳世名作但速度較慢的員工，則給予信任與耐心的等待。

透過這樣的方式，她將編輯部每個成員的強項發揮到極致，最終自然而然地組建出了一支「最強的團隊」。成功地將一本雜誌，轉變為一個全方位服務熟齡女性生活需求的龐大生態系。

為何現代社會需要像 Halmek 這樣的公司？

Halmek 的成功，不僅僅開創出一條新的商業路徑，更深刻地反映了現今社會的內在需求。

全世界正走在一條沒有前例的「超高齡化」道路上，一個龐大的、擁有時間與財富的群體，正在尋求新的生活方式與自我認同。透過互動整理出內容，再轉換成能豐富這個新群體的新附加價值的模式，也讓出版業看到了明亮的新方向。

（本文授權刊登、編輯自 商社男的外食迷宮）