最近，日本電器公司索尼（SONY）與松下（Panasonic）紛紛成為新聞話題。一邊繳出亮眼的獲利，另一邊則面臨結構改革的挑戰。這樣鮮明的對比，讓我回想起在 2011～2012 年前後，兩家公司的經營都曾一度陷入谷底，但多年後的今天，兩家企業已呈現截然不同的風貌。
根據發表的財報， SONY 集團不僅 2024 會計年度的合併營收連續 4 年創下歷史新高，達到 12 兆 957 億日圓，當期純利潤更來到 1 兆 1,416 億日圓。
相較之下，Panasonic 儘管在電動車電池等業務上，因美國政府補助（對營業利益的改善達到日幣 1,800 億的效果）使當期純利潤達到 3,200 億日圓，但社長卻坦言公司仍處於「危機狀況」。且在全球化布局上，Panasonic 日本市場的營收占比仍高達 40%，遠高於 SONY 的 23% 。
從硬體巨人轉向 IP 生態，Sony 獲封「復活象徵」
從 SONY 剛出爐的 2024 財年業績發表來看，這家昔日的電子巨頭，如今的樣貌可說是越來越多元。若從各事業群的貢獻度觀察，過去那個以「硬體製造」為主要印象的 SONY，恐怕已不再是現在的 SONY 了。
遊戲與網路服務（G&NS）無疑是火車頭，營業利益從 2023 財年的 2,902 億日圓大漲至 2024 財年的 4,148 億日圓，PlayStation 月活躍用戶數達到 1.24 億，平台實力依然堅強。
影像與感測解決方案（I&SS）也創下新高，憑藉手機感測器的熱銷，營利從 1,935 億日圓躍升至 2,611 億日圓；音樂部門同樣表現亮眼，在串流服務的挹注下，營業利益達到 3,573 億日圓。這三大事業群可說是 SONY 當前的獲利金三角。
反觀祖業的消費電子（ET&S）部門，營業利益雖有 1,909 億日圓，但已非昔日的獨霸局面；再加上金融服務部門（2024 財年營業利益 1,305 億日圓）也計劃在 2025 年 10 月部分分拆上市，這些都更凸顯了 SONY 已不再單純是個賣電視、相機的硬體製造商，獲利重心已明顯從傳統硬體巨人，轉向由遊戲內容生態、音樂電影等龐大 IP 資產所驅動，展現了跳脫傳統框架的佈局。
特別是現在被許多人視為「復活象徵」的 SONY，成功並非平順，它也曾經歷過一段異常艱苦且充滿戲劇性的改革時期。這段轉型之路，尤其是核心人物平井一夫先生的變革故事，引人深思。
是什麼樣的契機讓 SONY 能浴火重生？而領導者在這樣的驚濤駭浪中，又該注意哪些事情？
啟示一：員工一句話點醒產品定位，非本科出身更有底氣改革
2011 年前後，關於 SONY 的新聞標題似乎總與虧損、重整、裁員等負面字眼連結在一起。
在平井一夫先生正式接任社長兼 CEO 的 2012 年初，SONY 正處於水深火熱之中，公司已連續四年出現赤字。2011 財年的當期純虧損更是達到了驚人的 4,566 億日圓，創下了當時的歷史新高。
這對任何一家世界級企業來說，都是難以承受之重。消費電子業務，特別是曾為 SONY 驕傲的電視業務，更是連續 8 年陷入營業赤字的泥沼。當時外界的質疑聲浪此起彼伏，甚至有「SONY 會不會放棄電視業務？」或是「平井能撐多久？」這類悲觀的論調出現。
然而，正是這位被後人譽為「SONY 再生立役者」的平井，成功帶領 SONY 走出了陰霾。他個人的領導魅力與決策固然重要，但他也曾遭遇過不小的危機與挑戰。
例如，在平井剛到索尼電腦娛樂美國法人（SCEA）初期，他曾描述當時的組織「幾乎分崩離析」，指揮命令系統混亂不堪，員工們在巨大的壓力下無所適從，公司內部更是充斥著政治決策的氛圍。
而 PS3 推出初期的巨額虧損，更是雪上加霜；其核心 Cell CPU 雖然性能強大，但軟體開發的門檻也非常高，使得遊戲開發變得異常困難且耗時。這直接導致 PS3 的成本結構居高不下，嚴重壓迫著 SCE 的經營。
在一次會議上，一位年輕員工直接向他提出質疑： 「平井社長，您並沒有清楚地定義 PS3 究竟是什麼？它的使命是什麼？如果我們不知道 PS3 的核心為何，又要如何判斷該削減哪些成本呢？」
這個問題，讓他猶如當頭棒喝。他深刻體會到，必須先回歸根本，明確「產品是什麼？它的核心價值是什麼？」正是這個覺悟，讓他決定將 PS3 重新定義為一台「純粹為了享受 PS3 遊戲的遊戲機」。
有了這個清晰的核心定位後，成本削減才有了明確的方向和依歸： 一切與提升遊戲體驗無關的功能，都可以考慮削減或調整，而攸關遊戲核心性能的部分則必須保留甚至強化。
從結論來看，平井必須去否定過去的某些決策，從頭開始。但對一個新任的領導者而言，這些調整並不容易。
啟示二：重視工作 EQ，與員工面對面建立信賴關係
平井一夫先生的出身背景，並非來自 SONY 傳統強項的電子產品主流部門。他的職業生涯是從音樂產業（CBS/Sony Records，現為 Sony Music Entertainment）開始。這種所謂「旁門」或「傍流」的出身，與 SONY 內部一路從電子硬體部門晉升的「本流」形成了對比。
然而，正是這種非主流的背景，反而可能成為他日後能大刀闊斧、成功改革 SONY 的關鍵因素之一。
相較於那些可能更熟悉公司內部錯綜複雜的政治生態和人際關係脈絡的「保守本流」領導者，像平井這樣來自「傍流」、在不同領域打拼過的人，更容易察覺到習以為常事物中潛藏的變化契機，也更有決心與勇氣去推動那些困難重重但對公司長遠發展至關重要的變革。
當一位領導者，尤其是像平井這樣從「傍流」進入核心，或是「空降」到一個全新領域時，面對自己不熟悉的專業團隊，要如何調整姿態、贏得部下的信賴與安心呢？
這恐怕是許多管理者都會遇到的難題。畢竟要領導一群可能比你更懂該領域的專家，難度是很高的。平井的邏輯，核心基於對「人」的溝通與信賴建立：
如果部下不信任你這個「人」，你說的任何話、做的任何決策，都很難得到真正的理解與支持。透過大量的一對一面談，甚至親自與第二層級的員工進行深入交流，耐心傾聽他們對公司現狀的真實看法、點出他們認為存在的問題，以及他們期望作為社長應該注意和改善的事項，可以改善基層對公司願意傾聽其聲音的感受，並重視他們。
在擔任 SONY 社長的六年期間，他極為頻繁地親自造訪全球各地的 SONY 業務據點，與員工進行「タウンホールミーティング」（Town Hall Meeting，員工大會），次數超過了 70 次之多。 這種深入現場、與員工直接溝通的領導風格，是他能夠凝聚內部共識、成功推動 SONY 這艘巨輪轉向的關鍵。
另外，平井在多次訪談中提到，領導者需要具備高 EQ。員工對上司的期望，如「願意傾聽」、「能商量事情」、「對任何人都公平」，這些都與高 EQ 有關。
他指出，雖然業務能力（IQ）能讓人在專業上取得成績，但一旦晉升到管理職位，除了 IQ 外，更急需的是擁有能被尊重的 EQ 特性。如果缺乏 EQ，無法冷靜地聆聽，僅僅依賴職位頭銜來管理，就很難真正獲得部屬的尊重與信賴。
當員工感受到領導者是真心誠意地對待他們，並且具備這些值得信賴的人格特質時，才會發自內心為這位領導者及其組織付出最大的努力 。
信任一旦建立，推動後續的改革措施時，阻力自然會大大減小。透過這些具體行動，平井逐步化解了「外來者」可能帶來的隔閡與不信任感，將員工凝聚起來，為後續大刀闊斧的改革奠定了堅實的群眾基礎。
啟示三：勇於承認自身局限，信任專業並打造靈活修錯機制
在越來越快速、複雜的商業環境中，領導者要樣樣精通，幾乎是不可能的。
SONY 的業務範圍極廣，從好萊塢的電影製作、全球的音樂發行，到尖端的遊戲開發和精密的半導體產品，外加複雜的金融服務，一個人再怎麼厲害，也不可能成為所有領域的專家中的專家。
平井認為， 領導者要做的第一件事，就是先承認自身的局限性 。這也是 SONY 在平井時期，能夠有效運用專家智慧，讓集團成功轉型的起點。
基於對自身局限的認知，平井奉行啟用專家的人事原則，果斷地信任並充分授權給在各個業務領域、各個地區市場擁有豐富實戰經驗和卓越成績的專業人士，這其中也包括了許多非日本籍的優秀管理者。
例如，SONY 音樂娛樂集團（Sony Music Entertainment）在全球（日本市場以外）的龐大業務，長期以來都是由非日本籍的 CEO，羅布·斯金格（Rob Stringer）來領導和管理；而位於好萊塢的 SONY 影視娛樂（Sony Pictures Entertainment），其營運也完全交由在好萊塢打滾多年、深諳行業規則的資深專家來負責。
這個理念也源於平井在 SCEA 社長任內，親身體驗過來自東京總部那些不符合北美當地市場實際情況的指令，例如，要求沃爾瑪配合某些日本式的促銷手法，或是對價格保護政策提出不切實際的要求等等。這些經歷讓他深刻體會到，總部的遙控指揮有時會水土不服，必須充分信任並依賴前線指揮官的專業判斷與市場洞察力。
平井認為：「 做出錯誤的決定，遠比因為害怕犯錯而猶豫不決、不做任何決定要好。 」在自己不熟悉的領域，即便倚重專家，決策仍有可能出錯，但關鍵在於建立一套快速反應和修正錯誤的敏捷機制與開放文化。
然而，充分授權並不等於完全放任自流。平井會與這些被任命的各地區或各事業部門的領導者，進行持續且深入的相互對話和討論，共同確立業務的戰略方向與核心目標。
透過這種方式，確保在授權的同時，各個業務單元的大方向上仍能與集團的整體策略保持協同與一致，避免各自為政。
你也是一個即將要進入變革時代的業務執行人嗎？平井在 SONY 的改革故事，非常值得身處這個瞬息萬變市場、正在進行業務變革的產業人參考。
（本文授權刊登、編輯自 商社男的外食迷宮）
