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攝影/侯俊偉

輝達在台北總部為何卡關?地上權制度考驗公私契約的遠見

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日前,黃仁勳在 COMPUTEX 2025 宣布輝達台灣總部落腳北投士林科技園區(下稱北士科)時,許多人認為這筆投資案象徵台灣AI戰略核心價值,孰料在數月內演變為一場橫跨商業策略、法律責任與政治口水的爭議。

延伸閱讀:輝達擴大在台投資,黃仁勳:五年內招募千人!喜歡的員工特質?

北士科 T17、T18 地塊由新光人壽在 2022 年以近 44 億元之金額取得 50 年地上權。4 年後,新光人壽與輝達簽署合作意向書,擬直接移轉地上權。然而,台北市政府以缺乏法律依據為由拒絕,主張應先解約再重新設定地上權,雙方僵持數月。

避免淪為財團炒地皮幫凶,政府出售地上權可指定用途

很多人看到新聞的疑惑是:既然土地是市府的,為何不直接賣給輝達就好?何必讓新光人壽卡在中間?關鍵就在「地上權」。

「地上權」是將「土地所有權」與「土地使用權」切開的法律制度,讓地主保留土地的最終所有權,僅出售特定期限內在該土地上進行建設、使用、收益的權利。等到地上權期滿,地主就可以收回土地,重新開發。

也就是說,開發商支付「權利金」和後續的「地租」,換取這段時間內的土地使用權。期滿後必須將土地(通常連同地上的建物)歸還給政府。

相較於直接「賣斷」土地,政府出售「地上權」可以降低投資門檻、活化土地資產,也比較不會有「賤賣國產」的聲音。企業能把資本從「購地」轉到「建設」與「營運」,政府也能收取權利金,確保財政收入,期滿再次招商,實現國土永續利用。

而且,地上權只出售土地利用權,政府可以透過契約指定特定用途,例如北士科的 T17、T18 初期設定「智慧健康醫療」或「資通訊產業」,確保土地依政策計畫發展。

然而,也因為地上權人不是所有權人,使用權能否自行移轉,以及解約時價值如何估算,成為棘手難題。此例中,新光人壽想直接移轉地上權不成後,對於合意解約的要價便包含權利金、已投入成本,以及「未來 50 年可預期收益」,一度傳出107 億元的天文數字。

另一邊,台北市政府堅持「維護公共利益」,認定得標 3 年未實質開發,且雙方契約明確約定,建物必須取得使用執照後,地上權才能轉讓。因此,如果同意新光人壽直接移轉給輝達,無異是允許財團在未投入實質建設下炒地獲利,恐引發「圖利財團」爭議。因此,市府始終堅持新壽必須先解約,且補償金「應僅包含已投入成本」。

降低投資門檻可吸引民間資金,也容易削弱後續監管力道

由此可見,當地上權合約涉及政府與企業時,所要面對的是長期且高額利益的分配與平衡,雙方必須以詳細的契約文本,條列移轉、解約、用途、補償等爭點。政府除了要確保契約的明確度與可執行性,更要建立好風險預警機制,以避免承租方開發期程一再展延。

輝達北士科用地爭議的結構性問題,可追溯至 2020~2021 年間,當時市府為提升北士科招商速度,放寬 T17、T18 的標售條件:降低權利金門檻、減少使用限制、免附投資計畫書、拉長開發時程,給予開發者更高的彈性。

這些用以吸引民間資金的措施,同時也削弱市府在後續監理與履約追蹤上的力道,導致土地多年未開發。依契約,新光人壽只需在 2027 年前完成開發,並得申請延長 2 年,在取得使用執照前市府無權收回土地,形成真空。

真正讓局勢出現轉折的是台新金與新光金正式合併的「新新併」,契約明定,若地上權人因合併而消滅,須經市府書面同意,存續公司才能繼受地上權。這項條款使市府得以啟動終止程序,鬆動僵局。

延伸閱讀:躍升第 4 大金控!台新新光金正式合併,3 重點一次看

對輝達而言,如今最重要的是維持中立、透明、法遵的姿態,尊重市府與新光人壽的契約程序,避免落入「施壓政府」或「特權取得土地」的政治敘事,是確保投資順利落地的關鍵。

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經理人

為什麼頂尖跨界人才願意紮根八年?從方淑芬Emily Fang 的職涯選擇,看台灣保樂力加的人才哲學

2026-06-01 經理人 X 保樂力加
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在高端消費市場,跨產業轉換跑道並非新鮮事,卻也非易事。考驗的不只是人才的適應力,更是一間企業是否具備足夠開放與共融的文化,讓不同背景的人才得以發揮所長。台灣保樂力加行銷總監方淑芬(Emily Fang)從美妝產業跨入烈酒產業,在保樂力加工作八年,對於向來流動快速的行銷產業而言,八年,已是一個值得追問的答案——她究竟在這裡找到了什麼?

跨界視野解鎖新格局

加拿大出生、往返台灣、加州、溫哥華、香港的跨文化成長背景,讓 Emily 在進入烈酒產業前,便建立起融合東西方品味的市場直覺。職涯前十五年,她在高端美妝產業歷練,從台灣出發、在香港經營亞太區域行銷,頻繁往返歐美及亞洲國家,也累積出對消費者體驗高度敏感的品牌操作實力。

2018年,一份來自保樂力加的邀請,讓她的職涯迎來一次重要轉彎。當時的 Emily,正考慮回台灣陪伴家人,也希望尋找新的挑戰;而保樂力加「共享歡樂(Convivialité)」的企業精神,以及強調人與人真摯連結的文化理念,也讓她產生共鳴,因而決定接下這張跨界戰帖。「美妝產業把人變美麗,烈酒產業則代表另一種精神層面的美。」Emily 認為,兩個看似迥異的產業,本質上都與「美好體驗」有關。

然而,現實沒有給她太多過渡時間。「我常開玩笑說,進這家公司的第一年,是我職涯最辛苦的一年!」當時保樂力加在產業中排名第五,品牌營造與經營模式需要大幅調整、內外部壓力都很大。不過,這也是 Emily 發揮跨界基因的時刻。她將美妝產業慣用的「消費者客製化體驗」思維帶進烈酒產業,不只聚焦品牌組合重點及調性,更深耕消費情境的營造,讓保樂力加旗下多個品牌提高了心佔率。

2020 年,台灣保樂力加的業績開始成功追上,一路拼到業界第二名。旗下皇家禮炮、格蘭利威、百齡罈、馬爹利、亞伯樂等品牌,也在台灣市場建立鮮明定位與忠實受眾,獲總部肯定。

多元共融就是組織資產

排名剛站穩,沒想到疫情接踵而來。當時實體活動全面受限,Emily 與團隊趕緊靈活應變,將原本線下的品飲體驗搬進消費者家中,內部也切換遠距辦公。對多數企業而言,這簡直是管理危機,但對台灣保樂力加而言,卻是組織文化的壓力測試。這段經歷,也讓 Emily 對公司有更深的感悟。

「所有工作都有辛苦與挑戰之處,身為主管,如何讓團隊在壓力中仍能開心地投入並享受成果,是最重要的。」她回憶美妝業時期一位對她影響深遠的 Mentor,在前輩的帶領下,開會嚴謹卻仍有笑聲,團隊彼此坦誠互信、高效合作。「而我對待團隊的方式,就是我過去主管引導我、同時也是我希望自己被對待的方式。」

Emily 說,保樂力加的文化,能讓她在職場上始終保持真實的自我,而當領導者帶頭展現這種真誠(Authenticity)的特質,便能培養出允許每個人「敢於做自己」的土壤。

這也是為什麼她身為保樂力加共融文化委員會的 Sponsor 之一,不斷思考如何將共融理念落地,過往幾年,她持續參與同志大遊行、推動 LGBTQ 友善職場、或以 MBTI 為主題設計團建工作坊等;唯有讓每個人都能自在展現獨特價值,組織才能凝聚。

共享歡樂的領導哲學

Convivialité,法語「共享歡樂」之意,也是保樂力加的核心精神。對 Emily 而言,這不只是企業品牌語言,更是一種她理解人與工作關係的方式。

「很多人以為我們賣的是酒,但其實我們更在乎的是,人與人之間如何創造連結、分享時光,最後留下美好的回憶。」她笑著說。從與消費者的互動,到團隊內部的合作,她始終相信「Make a new friend every day。」而這,也是她認為工作最有價值的地方。

近年,烈酒產業正面臨結構性的轉變,年輕世代消費行為改變,市場節奏也與過往不同。但對 Emily 而言,真正支撐團隊持續前進的,反而是保樂力加深植於文化中的企業家精神。

「我們一直鼓勵大家用企業家的角度思考,主動去嘗試新的可能。」Emily 說。「我們不想只是跟著市場走,而是希望能創造新的方向。當別人開始複製我們,某種程度上,也代表我們真的做對了。」

這樣的精神,也體現在保樂力加深耕台灣市場三十多年的每一步。從引進完整品牌組合、爭取台灣限定酒款,到長期投入永續與共融行動,保樂力加始終相信:「美好時光來自美好之處(Good Times from a Good Place)。」

Emily 說:「這八年,是我職涯中待過最久的工作。」在變動快速的行銷產業裡,機會從來不缺,真正難得的,是一個能讓人願意長久投入、持續成長的地方。對 Emily 而言,保樂力加不只是職涯中的一站,更是一個讓她能不斷突破框架、探索不同可能性的環境。

她的職涯歷程,不只是女性領導力的展現,也反映出保樂力加「以人為本」的文化——讓來自不同背景的人,都能找到自己的舞台與成長節奏。

保樂力加 x 經理人_2
台灣保樂力加行銷總監方淑芬(Emily Fang)
經理人

飲酒過量,有害健康。

[本文由經理人整合行銷部與保樂力加共同製作]

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