很多企業主談到接班，第一句話往往是：「該選誰當接班人？」
但真正成熟的企業，問的從來不是「誰」，是另一個更關鍵的問題：如果我現在退出第一線，公司還能不能運轉？
這正是巴菲特交棒時，最值得台灣企業深思的地方。
2025 年 5 月，波克夏海瑟威董事會正式宣布副董事長雷格．阿貝爾 （Greg Abel）於 2026 年 1 月 1 日接任執行長。這項足以牽動全球市場的安排，外界反應卻比預期平靜。原因不難理解：這是一場長達 6 年以上、反覆驗證的接班布局，巴菲特不只選定接班人，更建立一套由多位董事與高階主管組成的決策機制，確保企業文化、投資紀律與長期價值，不會因個人退場而動搖。
台灣企業的共同焦慮：人才濟濟，卻找不到能接班的人
台灣企業曾有近 20 家擠進《財星》全球 500 強，展現深厚的經營實力。然而，愈是走到規模化與成熟期，「接班」反而成為最難解的一題。
在實務輔導中，許多企業主常有類似感嘆：「市場不缺、訂單不缺，真正缺的是能扛責任、能帶隊伍的人。」這樣的情況，使不少企業在關鍵成長階段錯失機會，甚至因領導真空而付出高昂代價。然而，企業傳承在選才時，常見以下盲點：
盲點一：執著於「複製」成功典範
很多企業在挑接班人時，最容易掉進一個陷阱：想「複製一個成功者」。這個想法聽起來合理，實際上卻很危險。因為成功從來不是模板，賈伯斯無法被複製，創辦人本人也無法在另一個時代重現，時空背景、市場競爭與團隊特質皆已改變。
所以，接班的核心問題應該是：未來 5 到 10 年，公司最需要什麼樣的領導者？是為了穩定經營，還是帶領轉型邁向第二曲線？
盲點二：讓「交班人」獨自決定接班人
企業把接班這件事過度簡化，認為「最了解這個職位的人，就是現在坐在位子上的人」，所以由他自己來挑接班人最快。實務上，這件事往往和人性衝突。若由專業經理人全權決定自己的接班人，未必會選出一個比自己更強、更有挑戰性的人。因為這件事涉及權力、地位與個人風險。結果常常變成：選出配合度高的人，而不是最能帶領公司走向下一階段的人。
這也是為什麼成熟企業在接班時，不會只靠個人眼光，而會透過制度來降低主觀偏誤，包括：關鍵職位標準、候選人評估、個人發展計劃（IDP，Individual Development Plan）、績效追蹤以及董事會定期檢視，讓接班成為企業治理的一部分，而非老闆的直覺題。
盲點三：太看重資歷，卻忽略管理能力
許多董事會在談接班時，最先看的往往是資歷：學歷夠不夠亮眼、經歷夠不夠完整、專業夠不夠強。
這些條件當然重要， 但資歷與學歷只能證明一個人「會做事」，卻無法保證他「會帶人」。
根據 MAP 管理才能評鑑管理才能評鑑（MAP， Managerial Assessment of Proficiency）全球 10 萬筆大數據：台灣經理人溝通能力群僅 40% 而督導能力群僅 47%，兩項領導人最關鍵的帶人能力PR值均未過半，顯然還有提升空間。其中，經理人共同的盲點則是經驗制約、固執己見與本位主義。
我曾輔導過一位科技業高階主管，他非常重視與部屬溝通，每月例會把營業額、市占比，同期與去年比、競爭者比較，巨細靡遺地向團隊佈達。卻在年終員工意見調查時，收到部屬反饋不清楚公司展望目標。
顯然這位主管陷入了「有溝沒有通」的窘境。部屬無法消化，反而對主管提出的策略無法留下印象，進而影響到業務及團隊目標的達成。這提醒了企業一件事：專業能力，決定一個人能不能把事做對；領導力，決定有沒有人願意跟隨把事做成。
盲點四：太晚開始規劃，把接班變成臨時決策
很多企業直到創辦人健康出狀況、核心主管離職，或市場突然劇烈變動，才開始倉促討論「誰來接」。這時通常只剩兩種結果：臨時指派，或邊做邊學。前者容易選錯人，後者容易讓組織進入觀望與內耗。
真正完整的接班規劃需更早就啟動：先從組織需求、定義關鍵職位標準，再盤點潛在人選，接著依照落差安排輪調、培育與實戰磨練，最後由董事會定期檢視關鍵職位風險與備位名單。也就是說， 接班不是單一人選問題，而是整套人才梯隊及準備度的問題。
接班，是企業最重要的長期投資
回到巴菲特的交棒，真正值得學習的不是接班人是誰，而是「優先規劃、制度先行」。
對台灣企業而言，選對人不能靠運氣。接班從來不是等到最後一刻才處理的問題，而是必須超前部署、長期投資的治理工程。畢竟，企業所有的營收、利潤與競爭力，最終都來自「人」。
