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eye to eye不是看對眼、ear to ear不是聽到消息....這些身體部位的英文跟你想得不一樣

世界公民文化中心
2017-03-18
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CNN幾日前的一則新聞:"President-elect Donald Trump went nose-to-nose Wednesday with a press corps itching to cross-examine him after more than five months at arm’s length...."「在保持超過五個月的距離後,總統當選人川普星期三與一群渴望盤問他的媒體近距離接觸。」

這邊之所以用"nose to nose",而不是"face to face", 是為了強調川普與媒體之間的對立,有點「顛峰對決」的意味。

除了"face to face"、"nose to nose",讓我們了解身體哪些部位的「對對碰」可以產生意外火花:

1.head to head

公開、直接的矛盾或競爭、正面交手。

We will go head to head with this company at Computex.
(X)我們的老闆跟對方的老闆會在電腦站頭碰頭。
(O)我們和這間公司將在電腦展上正面交手。

2.ear to ear

不是消息從哪兒傳到哪兒,而是指從臉或脖子的一邊延伸到另一邊,尤指笑容,因而有"grin (smile) from ear to ear"一詞。

He grinned from ear to ear at the good news.
(X) 他從其他人那邊得知好消息。
(O) 他聽到好消息後便露齒而笑。

3.eye to eye

這可不是看對眼的意思,而是「觀點一致」,通常與see 連用。

We don't see eye to eye.
(X) 我們不來電。
(O) 我們的觀點不一致。

若要敘述某項觀點時,加"on";和誰,加"with"。

I don’t see eye to eye with her on the financial crisis.(我和她就金融危機的議題上觀點不一。)

4.mouth to mouth

別想太多,就是嘴對嘴的人工呼吸。

I tried mouth to mouth on her but she did not respond.
(X) 我試著輕吻她,但她沒回應。
(O) 我嘗試對她做嘴對嘴人工呼吸,但她沒反應。

5.shoulder to shoulder

就是「並肩作戰」。

We fight shoulder to shoulder to reach the sales target.
(X) 我們拍打彼此的肩膀,努力達到銷售目標。
(O) 我們並肩作戰,努力達到銷售目標。

6.heart to heart

字面上是「心連心」,其實是「誠實、坦蕩」的意思,通常與talk、conversation連用。若直接當名詞使用,則代表坦白、開放式的討論,且通常為嚴肅的話題。

I had a heart to heart with the boss here.
(X) 我和這裡的老闆寒暄了一番。
(O) 我和這裡的老闆仔細談過了。

7.hand to hand

史蒂芬.席格著名的便是「空手格鬥術」(hand-to-hand combat)。不過 "hand to hand" 不只代表「近身肉搏」,也有「直接交手」、近距離接觸的意思。

Direct hand-to-hand street marketing is quite effective for new shops.
(X) 對於新手店家而言,直接送東西到消費者手上的行銷是很有效的。
(O) 對於新店家而言,街頭直接行銷是很有效的。

(本文出自「世界公民文化中心」,熟到老外都覺得你英文好,加入量身訂做的1on1 program)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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