你知道，台灣員工10個有9個上班時都「人在心不在」嗎？越來越多研究顯示，員工投入度（Employee Engagement）不僅與多項企業指標高度相關，更是組織邁向卓越的重要因素之一。來看看《DO的學問》中的兩個故事：

故事1：航空報到櫃檯的敷衍了事

今天一早，傑米匆忙趕到機場的A航空頭等艙櫃檯前，準備辦理登機手續。當地勤人員將登機證交給傑米，正在為他的行李掛名牌時，傑米注意到對方使用的不是黃色頭等艙專用名牌，忍不住好奇提問。

「因為我的黃色名牌用完了，」地勤人員頭也沒抬地回說，「這種商務艙的紅色名牌一樣可以用，謝謝光臨。」

傑米的眼光望向隔壁櫃檯的後方，發現有一大疊黃色行李名牌放在那，於是他屈身向前輕聲說，「那個人有一大堆呢！」只見地勤人員終於抬起臉，望著傑米一秒鐘後，勉強擠出一絲笑容說，「我已經跟你說謝謝光臨了。」接著就往他身後大喊，「下一位！」

轉過頭，傑米決定從此以後再也不搭A航空的班機。

故事2：旅館櫃檯的貼心問候

經過7個多小時的飛行，莎拉終於從英國來到美國紐約，抵達旅館時已將近午夜。在機上沒什麼食欲的她，心想睡前要吃點宵夜，於是打電話給旅館櫃台，請他們送一碗雞湯和鹹餅乾來。

不知為何，電話那頭的人問了一個和食物完全不相干的問題。「妳還好吧？」對方問，「因為常常都是有人覺得不舒服時，才會向我們點這些東西吃。」莎拉有些驚訝，一面清喉嚨一面回說，「噢我很好，謝謝你的關心，我剛從倫敦飛來，很餓也很累，不過我沒事。」

掛掉電話後，莎拉心頭一陣暖。這位櫃檯人員，大可依照作業流程回答：「1078號房需要一碗雞湯和鹹餅乾，20鐘之內送到，還有其他需求嗎？」但是她不只這樣做，更多用了一點心，聽到客人聲音悶悶的，還需要雞湯和鹹餅乾時，就貼心問候了客人的身體狀況。

而這一句小小的關心，也讓莎拉打算回家後寫一篇文章，大大推薦這間好旅館。

身為一般消費者，多少都曾遇過這兩種截然不同的服務態度。大多數人的反應，也應該都和故事中的客人「有志一同」，對於再度光臨B旅館充滿期待，而將A航空公司列入黑名單。

如果你身為管理者，你的「偏好」可能會更加強烈一些。恨不得所有員工都和B旅館的服務人員一樣，能夠自動自發，看待公事像自己的事一般認真，甚至願意用心「多付出一點」。而員工投入度，正是影響這兩種服務態度背後的關鍵因素。

員工有一顆投入的心，交出的工作成果更出色

中央大學人力資源管理研究所副教授林文政指出，投入度是工作者內在的一種心理狀態，進而影響外在的行為表現，「他們不一定對工作很滿意、對組織承諾很高，可是卻能夠非常專注、熱情地奉獻在工作上。」

人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt）研究報告指出，員工投入度主要會在3種行為上呈現出來：

1.樂於宣傳： 經常會對同事、顧客或是未來的同事說組織的好話。
2.樂意留下： 具有強烈的歸屬感，渴望成為組織的一份子。
3.全力以赴： 不但全心全意工作，更樂於為組織的成功付出額外的努力。

大多數的管理者應該都會直覺地反應，「這就是我要的好員工！」然而，根據市場研究機構蓋洛普（Gallup）2013年的調查報告顯示，全世界只有13%員工全心投入於工作中，87%的人雖然天天都到公司報到，卻都處於「人在心不在」的狀態。

在蓋洛普的調查中，台灣的狀況更慘，超過9成的員工上班時根本都在「夢遊」，不是等吃飯就是等下班，只有9%的人投入於工作中。

員工投入與否，對組織來說影響甚大。蓋洛普研究報告發現，員工投入度與多項企業的績效指標都有高度相關：員工愈投入的組織，在顧客評價、生產力、獲利能力各方面表現都愈好；反之，投入度低的組織，在安全事故、缺勤率、品質瑕疵等負面指標上，發生率則相對提高。

甚至在經濟不景氣、員工投入程度普遍偏低時，投入度高的員工一樣能發揮作用，努力突破困境、帶領組織更快從衰退中恢復；反觀不投入的工作者，只會坐以待斃，隨著組織一塊沉沒。

美國史丹佛大學（Stanford University）管理科學及工程教授羅伯．蘇頓（Robert Sutton）前幾年到超市購物時，巧遇一位收銀員拿著麥克風，宣布為自閉症的孩子募款5分鐘，懇求大家幫店長一個忙。
當蘇頓把捐款遞給這位收銀員時，對方告訴他，「大部分的老闆都很討厭，讓我不想幫他們做任何事，但是我很喜歡這位店長，他要我做什麼我都願意。」

員工上班漫不經心，全因主管帶人不夠用心

蘇頓在《好老闆，壞老闆：部屬不說但你非懂不可的管理祕技》一書中以此例說明，員工投入度的高低，主管是非常重要且動見觀瞻的影響因素，「員工為好主管效勞時，會很樂於多做點事，但是當他在為討厭的老闆做事時，這些額外的努力和熱情通通都會消失。」

蓋洛普的調查也顯示，大多數的員工離職不是為了離開公司，而是想要擺脫壞老闆。而惡劣的主管，更是讓56%員工上班漫不經心的原因。

主管可能也會心生疑惑，「我不算是個壞老闆，對員工也不錯，該給的都、該做的也做了，但是員工的向心力和投入度，怎麼老是差了（自己）一截？」背後的原因，很可能是你根本搞錯方向了。

《動機，單純的力量》作者丹尼爾‧品克（Daniel Pink）指出，過去在工作內容規律、缺乏挑戰的工業時代裡，領導者慣用的管理方式，就是透過各種外在激勵，獎賞好的行為、懲罰不好的行為。

但是，隨著資訊時到來，工作內容愈趨複雜有趣、更仰賴工作者自我裁決，人們關注的焦點也漸漸從行為所帶來的外在激勵，轉移到行為本身的內在滿足上，促使人們願意全心投入求取進步，只為讓自己更上層樓。

想要贏得市占率，先贏得你的員工心占率

人心變了，主管帶人的方式沒跟上時代，當然會漸漸出現管理或領導失靈的狀況。

美國行為科學家肯尼斯．湯瑪斯（Kenneth Thomas）在《Intrinsic Motivation at Work》一書中，提出了4種有效提升員工投入度的內在激勵，本期封面故事也將以此為架構，提供主管如何帶人又帶心的方法：

1.意義感： 為了一個更遠大的價值或意義而努力工作，認為自己所投入的時間和精力是值得的。
2.自主感： 能發揮自己的理解、運用自己的判斷，去選擇最適合的方式完成工作任務。
3.勝任感： 能夠發揮個人所長，完美達成工作目標。
4.進度感： 明確知道自己的每一分努力，都正帶著你朝目標更近一步。

如同金寶湯公司（Campbell Soup）前執行長道格．柯南特（Doug Conant）所言，「想要贏得市占率，得先贏得員工心占率。」《偉大管理的12要素》作者羅德‧瓦格納（Rodd Wagner）和詹姆斯‧哈特（James Harter）則強調，員工投入度雖然不是企業取得成功的唯一原因，卻是為數不多可由自身控制、提高營利能力的決定因素之一，值得所有組織管理者「投入」你的關注。

圖片製作 / 吳岱芸

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