為什麼當上經理人的前90天，是決定你未來職業生涯的關鍵期？先看幾個數字。

根據哈佛商學院的統計，每年有25%的經理人會經歷職務調動，也就是說，平均每3年左右，經理人就要面臨角色轉換。而每次中階經理人的轉換，就會對公司裡至少1/12的員工，產生負面影響。

「因為大部分的公司都缺乏制度性的訓練，來幫助這些經理人更有效率地渡過轉職過渡期，」哈佛商學院教授麥可．華金斯（Michael Watkins）認為，這些公司大多信仰達爾文進化論──物競天擇，適者生存──唯有有能力者才能繼續帶領組織，而許多缺乏經驗，但具有潛力的新手主管，往往會在搶灘登陸的過程中壯烈（或慘烈）犧牲。

而就個人層面而言，升遷成為主管，意味著新的機會與挑戰。但面臨新上司、新同事、新部屬、新環境，你也會變得異常脆弱。你初期的表現，會形成日後人們對你的刻板印象，如果起步失敗了，將來必須加倍努力才能扭轉劣勢；不幸的是，公司可沒耐心等你慢慢摸索。

##你只有90天，來證明自己的能力！

根據調查，企業期待主管能在6個月內就達到「損益平衡」，使業績符合期待。這壓力真的不小！試想，你是一個英雄出少年的六年級經理人，憑著傲人的學經歷和出色的專業能力剛被拔擢成部門主管。你善用科技做出令人印象深刻的簡報，能說流利的外語與外國客戶談判；但你卻可能沒想過，當老闆要求做假帳時，應該怎麼應對？當團隊裡的超級業務員跟你拍桌子時，應該怎麼回應？而當組織傳出不利自己的流言時，會不會讓你慌了手腳？身為經理人，你不再只能獨善其身，更要兼善天下──你的部屬、頂頭上司、同級主管、客戶，都是你在日常工作之餘，必須關照的對象。

面對這麼龐雜的工作及人際網絡，你只有90天來證明自己的能力！上任後90天的艱辛，像諾曼第登陸過程一樣。雖然你已在D-Day順利上岸，但面前還有一大片險灘，各種突發狀況就像無預警的槍林彈雨一樣，伺機打亂你的腳步，使你無法順利抵達安全地帶。

這90天大致可以分為三個時期：「內部適應期」「外部發展期」與「內部調整期」，不同的階段，會有不同的該注意事項與該避免的錯誤。現在，咱們就先來一個紙上震撼教育，沙盤推演未來或是已經發生的狀況，希望這些教戰守則，能夠在你接下來的職場生涯中發揮作用，攻克一個又一個障礙，成為團隊最佳領導人。

衝吧，上戰場的號角響了！

####第1個30天的教戰守則
###一心安內，深究組織政治

儘管一時千頭萬緒，華金斯認為，了解新組織內的權力關係與文化，是你首先要做的事。唯有掌握組織和現有資源，你才能知道下一步應該怎麼做、怎麼做最有效率。

初嘗權力滋味的新主管常常會有「新官上任三把火」的衝動，但盲目推動計畫乃是兵家大忌！你可以先和每位部屬單獨談談，讓他們先信任你。你會發現，部屬大致分為三種：擁護你的「禁衛軍」、扯後腿的「反對黨」以及立場不明的「騎牆派」。

對於一個新上任的主管，大部分的人會先抱著「看好戲」的心態，並把你和上任主管做一番比較──這就是新手主管難為之處。會被拔擢成為主管，你一定很獲大老闆賞識，但別忘了，部屬才是你未來事業上的生命共同體，因為公司正等著看你如何帶領新團隊開疆闢土，畢竟這才是主管的終極任務！

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####第2個30天的教戰守則
###齊力攘外，鞏固外部關係

經過30天的內部適應期，你已順利贏得團隊成員的信任，現在是一致對外，為公司上馬打天下的時候了！「對外管理」是主管的重要任務之一，你就像是團隊的親善大使，要與外部組織建立良好的關係。《成為成功主管》（Becoming a Successful Manager）一書則強調，你更要像個園丁，儘量除去外部環境中可能妨礙員工活動的雜草，並且定期澆水施肥，讓他們工作更有效率。

外部單位主要包括客戶、供應商、競爭對手、公司同級單位，還有你的大老闆。他們可能會趁著你還不熟悉組織運作的這90天空檔，搶走資源、占你便宜，再把沒人要接的爛攤子塞給你──別擔心，這正是你立下戰功的時候！新手主管必須要在這30天裡完成一到兩個成功的案子，最好先跟大老闆討論，針對他最在意的那個案子下手，確立你在公司的地位。

####第3個30天的教戰守則
###確立團隊，完成長期計畫

完成了安內攘外的基礎建設後，現在你終於可以照自己的想法，規畫調整組織工作及架構，組成理想中的「夢幻團隊」。華金斯認為，組織新團隊的困難度就像「在飛行途中修理飛機」：難度超高，可是不維修就到不了目的地，修不好就會在中途墜機。你必須先清楚長期工作目標，才能決定需要什麼樣的員工。舉例來說，如果組織目標是「守成」，你可以招考有潛力的新手來調教；如果組織面臨轉換，你就需要能立即提槍上馬的老兵。

然而改革並非一蹴可及，《101個主管常犯的錯誤》（101 Biggest Mistakes Managers Make and How to Avoid Them）建議，面對反彈，如果是日常生活細節，如午休時間長短之類的規定，你可以用「協調」取代「命令」；但若這個組織文化和你的核心任務息息相關，你可能還是得讓步，千萬別拿績效冒險。強行改變可能會使部屬頓失行為依循準則，士氣大受打擊。

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