乳酪蛋糕工廠其實是美國餐飲業一家上市企業，旗下以「Cheesecake Factory」（較平價）和「Grand Lux Cafe」（較高檔）為名的連鎖餐廳已達112家，年營收12億美元，員工數多達2萬7000人。2005年，乳酪蛋糕工廠的淨利為8750萬美元（較2004年同期成長28%），更加鞏固了該公司做為最佳餐廳概念股之一的地位。
展望未來，乳酪蛋糕工廠期盼能在5年內讓門市和員工數雙雙成長一倍。 深入探討這個餐廳連鎖事業的成功，關鍵因素之一便是其創新的員工培訓計畫。美國「飯店及餐廳訓練師協會」（Council of Hotel and Restaurant Trainers）主席麥可‧漢普頓（Mike Hampton）指出，「在餐飲業，少有公司能在員工培訓和發展計畫的深度和廣度上超越這家公司。」

**規畫完整的人才培訓計畫
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乳酪蛋糕工廠的創辦人為奧斯卡‧歐佛頓（Oscar Overton）和太太伊芙琳（Evelyn Overton）。早在1940年代，夫婦倆便曾在底特律開立一家小店，但後來為了照顧年幼子女而做罷。直到1971年，兩人才又重拾興趣，到洛杉磯完成夢想。
歐佛頓夫婦的經商哲學是：盡一切努力確保顧客滿意度，並且超出客人預期。
如今，在乳酪蛋糕工廠的連鎖餐廳裡，菜單上的菜色已超過200種，光是乳酪蛋糕的口味就多達40種。為了在快速擴張之際，仍能維持小公司的精神，乳酪蛋糕工廠的績效暨發展副總裁查克‧文辛（Chuck Wensing）致力於調整及更新公司的人力資源培訓及發展計畫，期使服務的品質不因為業務蓬勃發展而受到侵蝕。
在執行長大衛‧歐佛頓（David Overton）的鼎力支持下，文辛致力於將人力資源部門由以往的功能導向，轉為策略導向，並且參照素以優質服務著稱的Nordstrom百貨公司和麗池飯店（Ritz-Carlton Hotel）的人資做法，設計出完整的人力培訓計畫。

**嚴苛的在職訓練
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訓練計畫總共分為廚房、前場和一般管理3個範疇，無論是高階主管乃至於洗碗工人（全公司約有2000名洗碗工，人資部門近來正嘗試推動計畫，教導他們學習英語，預計每人平均要花費325美元），公司都不吝提供相關訓練計畫，並輔以教練（coaching）、互動遊戲、角色扮演、在職訓練等工具。
餐飲業首重服務品質，因此乳酪蛋糕工廠對於前場服務人員的培訓投入最多心力，而他們也占了全體員工數的40%。文辛指出，「服務人員站在第一線，是公司的門面，更是營造『乳酪蛋糕工廠體驗』（Cheesecake Factory experience）的關鍵要素。」
乳酪蛋糕工廠對於服務人員的要求相當嚴格，在正式被聘僱前，就必須先接受兩周的認證課程。期間，受訓者會被指派一位導師（mentor）以進行在職訓練。受訓者必須觀察資深服務人員如何與顧客互動，以及如何應付發生在餐廳裡負面、各式各樣的情境。
此外，他們還必須熟記菜單內容，以及每道菜的食材。 培訓結束之際，受訓者要進行考試，得到A等才能成為正式員工。
若第一次沒過，還有第二次機會，但如果兩次都無法拿到A，就拒絕雇用。一旦得到工作，還要繼續受訓：在成為正式服務人員30天後，必須接受後續加強課程；為因應菜單的變化，每半年還要受訓一次；而為維持品質控管，每年都必須重新取得認證。
平均而言，乳酪蛋糕工廠每年要在一個時薪員工身上花費2000美元的訓練費用。除了前述針對服務人員的培訓之外，儲備經理也要接受為期12周的培訓課程。如此鉅額的投資，自然要評估其報酬率。在同業裡，員工流動率平均為106%，但乳酪蛋糕工廠則是較平均低了15%。而這些嚴苛且完整的訓練發展計畫，也進而提高了顧客滿意度、忠誠度以及回店率。

**從內部拔擢人才 **

有鑑於餐飲業的流動率偏高，為提高留職率，每當新進員工加入時，都會明確告知在組織內的升遷路徑及發展。以服務人員為例，表現傑出者將有機會接受橫跨各領域的訓練，以取得服務訓練師的證照，同時薪資也會隨之調高。
而為鼓勵在職員工，乳酪蛋糕工廠堅信從內部薦舉人才也是留住人才的關鍵。在該公司，至少有25%的店經理是從內部調升。
專為食品服務業提供員工評量工具的People Report總裁泰瑞莎‧希莉安妮（Teresa Siriani）指出，從內部拔擢人才，除了能提振士氣，還能降低流動率。
若公司的管理職僅25%或更少是由內部晉升，則人事流動率約為105%；若內部進用比例調高到25%～50%，比率則下降為102%。
希莉安妮指出，可別以為3個百分比微不足道，因為每個百分比就相當於每年為公司省下19萬美元。 儘管人事流動率低於業界水平，但乳酪蛋糕工廠對此依舊憂心。
因此，隨著人才培訓計畫逐步上軌道，公司開始轉而專注於人才招募。文辛強調，「選才是一切的開端。我們能教會人們擺設餐具，卻無法教導他們微笑和樂觀。」