1999年開始，年年獲利的日本無印良品營收出現衰勢，獲利大幅下降，至2001年，傳出營收虧損38億日圓，伴隨著當時的社長有賀馨宣布引退，市場盛傳「無印良品時代即將結束」，當時的專務松井忠三升任社長，接下燙手山芋。這個從1992年就進入集團母公司（西友）人事部的老臣，帶領無印良品從谷底翻身，2004年終轉虧為盈。時至2014年，集團營收達2200億日圓，創下史上新高。

松井到底是施了什麼魔法，讓無印良品重返榮耀？

他在《無印良品人才培育祕笈》中解答，在改革無印文化的環節中，他在「人的培育」一環上著力最深。松井表示，過往企業都將員工視為「人力」或「資源」，會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺，就像是企業只是利用他們來賺錢而已，一旦他們消耗殆盡，就隨時可以再換一批新的進來。

但假若將員工視為「人」及「資本」，他們就會成為經營企業時的寶貴泉源，經營者就非得好好照顧、保護他們不可了。

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松井進一步解釋，一般經營者都將部下視為私有財產，所以才會一直讓員工加班工作，或是無視於部下的感受，硬把不合理的工作塞給他們去做，最終將「人才」的心力消耗殆盡，只好求去，也是因此，企業必須不斷的招募跟培育新的「人才」進來，形成無形耗損，卻又苦無辦法解決。

但假若你將員工視為「人」及「資本」，你就會不斷地給予他機會跟磨練，強化他的技能，此時，員工的成長就等於企業的成長，兩者合為一體，就是無印良品復甦的關鍵祕笈。

以長遠眼光看待新人，不要一敗定生死

在用人上，松井對待職場新手和資深員工，各自有一套獨特的方式：新人要給機會、老人要再磨練。

一般而言，工作者初入社會的前三年，是企業判斷其能力優劣、評估其成長性的關鍵時刻。不過，總有些人會在這段期間內表現不盡理想，「難道他們日後就不可能翻身了嗎？」

松井認為，相較於每個人動輒長達一、二十年的職涯，三年新手期就顯得微不足道了，實在沒必要把短時間內的失敗，看成是永遠完蛋。

因此，他會讓一些初期適應不良的員工，在內部尋找其他適任的職位，而在他眼裡，「這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人，」未來也有機會變得比那些不知挫折為何物、一直成功的人要強上許多。

對於手下目前有些進步緩慢部屬的主管，松井提醒，不要太快就判定對方的成敗，而要試著用長遠的眼光看待他們。

而如果你就是那個跟同儕比起來總在後段班的新鮮人，也不要隨便就覺得「這家公司不適合我」，想要換工作，因為就算換到新環境，恐怕還是會難以忘卻此時的挫折，「在某家公司失敗，你只能在同一家公司扳回來。」

職務輪調、從零學起，避免資深員工太過安逸

許多公司都設有職務輪調制度，不過，松井表示，無印良品的異動「大膽而積極」，和一般企業有很大的不同，像是把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去，在公司裡就是很理所當然的做法。

回想過往經驗，松井認為，如果讓工作者在安穩的環境裡待太久，他們就會失去成長的機會，所以就算是資深員工，也得像新進人員一樣，耗費心力從頭學習不可。

在松井眼中，長期處在平穩狀態裡的員工，或許是公司覺得很好用的「出色上班族」，但是這些人也很容易因為工作「熟能生巧」，就變得擅長絞盡腦汁「調整」工作內容、「維持」現狀、察言觀色，再也沒有必要構思有別於現況的新東西，因此在碰到問題時，也就缺乏豁出一切、突破困境的能力。

這樣的員工，能讓公司變得更強大嗎？答案再清楚不過。

輪調制度也可以剷除組織中的派系，讓員工把心力從「派系利益最大化」，轉向「組織利益最大化」。

另外，松井毫不避諱的表示，日本人習慣群聚、不太有自主行動的習慣，容易找人依附，形成派系，最終致使組織衰退。

輪調制度也是剷除派系的一種方法，將業務標準化、排除了「因人設事」的可能，就算原本負責的人不在，業務照樣能夠運作，就能夠避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」，他們就會產生對團隊的歸屬意識。

可能有人會問，輪調制度是否會讓員工適應不良，造成離職率上升？事實正好相反，無印良品總公司的離職率僅5%，員工服務年資也逐年增加，更在2013年日本「最想打工的品牌」票選活動中，榮登第二名。

「讓員工去體驗殘酷的戰場」是松井的用人哲學，因為最能讓人成長的，當屬逆境。

資料來源 / 《無印良品人才培育祕笈》
圖片來源 / wiki

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