過去，一提起陽明山的天籟，許多人都會立刻聯想起「泡溫泉的好去處」。但是，這個苦心經營而來的鮮明形象定位，也造成天籟面臨「冬天爆滿、夏日養蚊」，淡旺季來客落差極大的困境。
王瑞華在2013年接下總經理位子後，選擇從「改名字」開始，啟動一連串的轉型工程。期間，歷經基層員工反彈、中高階主管集體離職的危機，終於漸漸縮小淡旺季的營收差距，並創下連續兩年營收成長逾10%的好成績，初嘗轉型成功的果實。
###勇於捨棄舊有光環，「改名」跨出第一步
回憶起三年前第一次造訪天籟，王瑞華仍難忘當時驚喜之情，「這哪是溫泉會館，根本是渡假酒店的規模！」原以為，溫泉會館就是把一棟大樓隔成許多間湯屋，沒想到，天籟不但擁有全台最大的露天溫泉，甚至還有滑水道、籃球場、網球場、戶外大草原等堪比大飯店的設施。
然而，也因為「溫泉」的形象太過深植人心，顧客到訪時只想要泡湯，根本不會使用到其他空間設施，「網球場一年才出借一天」，只能任由許多資源閒置荒廢。
更令人擔憂的是，這個「刻板印象」讓天籟一整年業績只靠冬天在撐，甚至衍伸出人力管理問題：當夏天沒生意時，閒到可以不請員工；等到冬天要進入戰鬥狀態時，員工卻又找不回工作節奏。
擔心天籟若靠「天」（溫泉資源）吃飯，不確定溫泉井會不會哪天突然乾涸或溫度下降，王瑞華認為轉型勢在必行，天籟必須培養出其他吸引來客的特色。
首先，王瑞華把招牌服務「溫泉」字眼直接拿掉，將「天籟溫泉會館」更名為「天籟渡假酒店」，並花費上百萬元更新所有印刷品、指標和行銷廣告，宣告溫泉不再是天籟唯一的特色，「唯有你把名字改變，才會去想我們還能做什麼。」
接著，王瑞華從防滑、減緩路面高低差做起，逐步改善硬體設備、打造親子童話客房，並以天籟前身的「金山農場」為繆斯，把閒置的網球場改造成有機「開心農場」，提供大小朋友體驗農樂，品嘗自採作物，甚至利用大草原舉辦野餐音樂會，讓所有族群一年四季都能享受天籟風光。比起原本溫泉會館鎖定的單一泡湯客群，渡假酒店擴大客群打擊面，增加了許多三代同堂的來客。
###改變員工固有心態，從關心著手
然而，天籟的硬體本來就有渡假酒店的底子，真正困難的，是讓員工的服務品質跟著向上提升。
王瑞華還記得，當她提出轉型計畫時，幾乎所有同仁第一反應都是：為什麼要改？「以前，員工認為客人就是來泡湯的，只要給毛巾和鑰匙就好，連眼神互動都不必。現在，要求他們要對來客噓寒問暖，大家根本不相信自己做得到。」
不只基層員工反彈，就連部門主管都對團隊沒信心而選擇放棄，短短半年就有6人離職，讓初掌業務的王瑞華非常挫敗，員工們也都在觀望，這位新總經理還能撐多久。
為了穩住軍心，王瑞華決定走到工作現場，跟著員工一起收盤子、招呼客人，以行動宣示「就算公司沒了中層主管，至少還有我在」。接著，她從「與客人問好」開始教起，訓練員工應對進退時要輕聲細語、看到顧客張望時要主動詢問、增加眼神交流等，一點一滴累積實戰力。
除了做給員工看，王瑞華也把握機會，近距離觀察夥伴的狀態、及時關心。「有一回，我才剛開口問員工『怎麼了』，對方眼淚就掉下來。」王瑞華認為，希望員工展現熱忱，光用嘴巴說是不夠的，一定要讓他們感受被好好對待的感覺，回頭才能要求員工去同理顧客的需求。
漸漸地，透過每一次與客人互動的機會，員工開始找回自信心與成就感，並回饋到服務品質上，「以前的滿意度調查表，10封有8封都在抱怨『員工好冷淡』；現在，8封都在稱讚『服務實在太棒了！』」王瑞華笑說，隨著酒店知名度愈來愈高，甚至有親友會羨慕員工能在天籟上班，間接刺激夥伴的認同度。
而天籟轉型的腳步，也在硬體力與服務力都齊備後，開始步上軌道。從原本一年只賺錢3到4個月，慢慢進步到6個月、8個月，將雲霄飛車般的營收曲線逐漸緩平，散客比例也由59.6%提升至72.4%，象徵酒店的服務品質獲得肯定。
最讓王瑞華欣慰的是，員工們終於不再像以前一樣，認為自己是服務生而低人一等，開始以交朋友的心情，享受與客人互動的過程，重新認識、評價自己的工作，成為推動天籟持續轉型的動力。
##陽明山天籟轉型3大關鍵
深植人心的「溫泉」形象，一度讓陽明山天籟渡假酒店面臨冬日來客爆表，夏日卻斷炊的困境。總經理王瑞華以「更名」為第一步，開啟一連串的轉型工程。
**①更改品牌名稱：**將「天籟溫泉會館」改名為「天籟渡假酒店」，打破大眾把天籟與溫泉畫上等號的既定印象，開啟更多吸引來客的可能。
**②提升硬體設備：**更名後，考量到新客群多為攜家帶眷的三代同堂，於是從防滑、減緩高低差開始，逐步改善設備，同時增設親子客房，發展更多競爭優勢。
**③精緻服務品質：**從最基本的問好、招呼客人重新教起，一步步提升員工的實戰力與自信心，讓他們慢慢開始享受與顧客互動的過程，成就出更好的精緻服務。
圖片提供 / 陽明山天籟渡假酒店
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