買下美德日大廠，拚成全球前三大！友嘉朱志洋選標的、談判與併購心法

這篇報導，是由多次在各種交通工具上、行程與行程的縫隙間完成的採訪，集結而成。

直到約定訪談的當天（周五）早上，我們還接到窗口電話告知，「總裁前晚接到業務來電，得立刻趕赴歐洲。」於是，第一次採訪，是與總裁在友嘉台中廠區見面後，再一同搭高鐵北上到桃園站完成的。

隔周一，他又已經從歐洲飛到上海，參加完大陸集團的年會又回到台灣，準備參加隔日在台中舉行的尾牙。尾牙現場，問他昨晚（2月6日）有沒有被地震嚇醒？他說，「我那時候還在跟歐洲電話會議，也沒睡。」沒幾日，再致電，總裁仍舊在高鐵上受訪，預計再赴海外。

這裡提到的總裁，是友嘉集團總裁朱志洋。他 30 歲左右創業，讓友嘉從一家營收僅百萬的中小企業，成長為全球第三大工具機集團，交出遍及 14 國、37 起併購案，與美日大廠合資 17 家企業的成績單。談到旗下企業，他就像台人體電腦一樣，任何數字都清清楚楚，「我醒著就是想、就是看，一直在找方法，從來沒想過停下。」

2016 年，朱志洋得到安永企業家年度大獎，並且代表台灣到度假勝地摩納哥蒙地卡羅，與世界各地的年度得主共同角逐「安永世界企業家大獎」。下榻飯店一晚要價 2000 美元，有什麼娛樂設施都不重要，對他而言最實用的，是那個可以找來所有經理人開會的大會議室。

朱志洋仍舊習慣出入搭高鐵自由座、坐經濟艙。「都當總裁了還那麼節儉？」「坐什麼艙都一樣，永遠要工作、有時差，不如把錢省下來用在刀口上。」外界稱朱志洋為併購大王，他也說自己最敢造天方夜譚般的夢。這位今年虛歲 72 歲的創業家，以訂於 87 歲退休台積電創辦人張忠謀為標竿，朱志洋說，「我還有時間再拚 15 年。」

Q：外界都稱你是併購大王，你怎麼判斷哪家是值得併購的對象？

A：以前公司規模小，我想併購的對象，10 家大概沒有 1 家願意談，不然就是開天價，讓我知難而退，所以初期的併購是人家挑我們，我只要有對象可以增加企業營收、規模和市占率，就做。這幾年，全球比較大宗的工具機購併，幾乎都是我一家獨攬，才有機會挑對象。

併購有 3 個條件：首先一定要與工具機主業有關，而且在產業裡的品牌力要夠強、至少是世界前 10 大；再來研究品牌的技術力，是不是我們需要的；最後看收購對象的客戶，是不是世界級的 OEM 廠商（Original Equipment Manufacturer，原廠委託製造），如果他們都接到像是汽車產業裡的賓利（Bentley）、航太業的空中巴士（Airbus）等等的委託代工，就代表其企業的技術實力受到認可 。

我都買「虧錢」的公司，這幾年買的日本 SNK、德國 JOBS，帳面上的虧損都是幾百億新台幣，聽起來很嚇人，可是我不怕，因為他們都是百年品牌，他們的客戶、產品和員工也都是頂尖的，他們只缺一流的採購、物流、市場運作與銷售人員，這都是友嘉最強的。

Q：你怎麼說服國外的百年企業，接受一家台灣公司的併購？

A：百年企業的品牌很有價值，但也因此讓他們對市場失去戒心，所以我會先激起這些企業成員的危機感，直接攤開帳面上的數字，點出他們頂多可以再撐多久、未來幾年內要一定要做轉換，否則就會面臨倒閉。他們也會看友嘉過去的表現，決定要不要聽我的。SNK 就是看了日本池貝（IKEGAI）的案例發現，友嘉可以幫助他們降低採購、製造成本、提升產能，只要有方法，再爛的公司都會轉好。

我們在 2016 年 10 月買下 SNK，當時總虧損 500 億日圓、銀行負債 150 幾億日圓，虧損比例是 60.7%。那時候有雜誌採訪同業，他們說「朱志洋穩死的」。現在經過 14 個月結算，SNK 在 2017 年營收 10 億日圓、負債歸零，銀行存款有 50 億日圓。這就是我們收購之後所展現的企業價值。

Q：用多少金額併購一家企業是合理的？

A：一般老闆有只看資本經營淨值的毛病，例如總資產 100 億、負債 60 億，淨值 40 億，他們以為用 30億買下來就是賺到。一開始我也是這樣，但是我現在 不只看這種帳面資產，還會看「無形資產」與「未來價值」 。

這兩項價值的主要評估標準是「收購對象的客戶」，這些客戶是不是世界級的、每年採購金額有多少，未來會流失還是增加訂單。再來觀察品牌的市占率高低、通路代理商做了多久，是不是獨家銷售，甚至是供應鏈給他的價格、交期、品質與服務等等。

最後調查的是人才，從研發、銷售到生產的人員，還有經營與管理團隊的向心力，最重要的是，在併購後，這些人願不願意為我所用。

這些無形價值，都要納入考量。 假設一家公司的有形價值是 1 億、無形價值是負的，送我也不要。

Q：收購和合資的對象遍及全球，你怎麼督軍、與他們合作？

A：過去幾年來，友嘉快速併購海外工具機廠，已經超過 20 家。30 年來，也已經有 17 家公司跟我們合資（jonit venture），有些合資對象大我們百、千倍。我要求每家合資企業都是雙方各占 50%，多一分、少一點都不行。畢竟你來找我合資，就是要善用我的能力，這家企業就是我們的孩子，彼此的 DNA 得各一半，偏重誰都不行。我不吹牛，如果對方不守這個規矩，我寧可不合作。

再來，不管是合資或併購，我還有一個堅持的原則，「 你強的地方我聽你的；你弱的地方，你得聽我的。 」以中國市場來說，當地的經營、人才、採購都是我來。

你強的是技術，你就派主管過來督軍，誰也別踩這個紅線。歐洲工具機產業在技術上領先我們 20 年以上，他們的機器擺在面前，技術精華在哪裡我們都不知道，要尊重專業，不要讓他們把你當笑話。

不過我也會試著去改變他們的觀念，他們太執著於技術、一心想把產品做到最好，導致成本墊高，容易「曲高和寡」，沒有客戶買得起。產品不是要追求做到最好，而是要做到客戶滿意就可以。

Q：集團旗下共有 96 家公司，你要怎麼知道哪家公司的經營狀況？

A：我看財報。財務報表就像是企業的身體檢查報告，哪邊血不夠、能力不足，數字都清清楚楚。財務數字是跨越國際、世界通用的。我每天都會看旗下各家公司的接單、出貨和收款金額；每個禮拜注意庫存變化、生產進度與計畫；每個月要看的是當月現金流。

現金流很重要，看現金流可以避免「賺了面子，虧了裡子」。有些企業營收一直成長，但是成長的部分都跑到應收帳款，存貨變成呆字存貨，現金還沒收進來，又跑去蓋新廠、買廠房土地，把活的資產弄成死的，就不會創造價值。現金流就像是人的血液要循環，你要輸血、要收足錢，那些才是實賺、不是虛賺。

再來你要看資產負債表，可以節省的就省下來、避免浪費。企業的運行效率在於「我做 100 塊錢的生意，用了多少不動產成本」，管理者要看資產的流動性、合理性與真正的價值，效益馬上就會提升。

Q：你現在看財報數字，就能看出問題？

A：數字就是管理、就是經營。我不只看自己家的財報，也花很多時間看全世界同業的財報，從原物料供應鏈到客戶端，都是我研究的範圍。

很多公司說經營不善，都是因為財務資金不足、現金流不夠、股東不支持或銀行不借錢，讓他沒辦法繼續買設備，或發展新的事業或產業。仔細一看才發現，根本是管理者被數字誤導事實，以為自己資金不足。他可能在一開始的資金調配就有問題，有錢進來就幫設備汰舊換新、投資其他事業，這樣做久了當然自身難保。

每筆錢都要體質健康，經營者也不要想著跟銀行借錢投資房地產、炒股票，這樣你的資產會變質。我這一生從來不碰房地產，雖然我買的企業都是百年老店，現在持有的土地超過百萬坪都有可能，但是我買的全數自用，買的時候也沒想過帳面價值，因為我創造的價值是從經營裡賺錢。每個人各有專精，不懂的不要碰。

旗下這麼多家企業，一直到現在我對每個數字都記得清清楚楚，那不是我背的，因為你每天一直想、想到睡不著，你怎麼可能會忘記。

Q：你從什麼時候開始學財報、怎麼自學？

A：民國 78 年，我創業第三年，那時候在台灣做挖土機買賣，遇到石油危機，市場萎縮到只剩 3%。當客戶付不出買貨的錢，我就繳不出銀行貸款，資金周轉不過來。最困難的時候，我想了各種死法，最後為了顧及老爸（曾任台大化學系系主任）顏面，才振作起來面對。

面臨財務危機，我才體會財務對企業運行的重要性。在那之前，我擅長銷售、行銷，把財務、帳款、現金流都交給財務主管；在那之後我才知道，數字就是管理與經營。財務對企業來說太重要，就像血液在身體裡循環，打入你的心臟裡再運行到全身，只要每個循環少一滴血，一、兩個月後人就會休克、企業就會敗亡。

我沒時間上課，只好到從書裡學，每個禮拜抽三天、每次半個小時，不管是資產負債表、現金流、財務管理，我都看了上百本，一點一滴建立起來。

經營者不要只看財報上的數字，你還要看數字「好」還是「不好」，要拿自己的企業去跟對手比較，如果競爭對手在每個數字上都比你好，你就輸了。你要想的是，怎麼在這些數字上贏過他們。

友嘉集團總裁朱志洋

1946 年生，海洋大學輪機系畢業。29 歲創業賣挖土機，33 歲創立友嘉遇石油危機瀕臨倒閉；38歲始跨足工具機領域，至今主導 37 起併購案、17 家合資企業案。2016 年拿下安永年度企業家獎的「國際縱橫企業家獎」。

友嘉集團

全球第三大工具機集團（評量基準為營收），僅次於日德合組的 DMG 森精機（DMG MORI）、日本山崎（MAZAK），旗下共 96 家公司，包括工具機事業群共 37 品牌、產業設備事業群 9 品牌、綠能事業群 7 品牌，3 事業群分布全球 10 國。