一場會議，改變阿里巴巴的命運

2000 年後，阿里巴巴剛拿到 2500 萬美元投資額，500 萬來自高盛牽線的投資人、2000 萬來自日本軟銀創辦人孫正義。

2500 萬不是小數目，但因為阿里巴巴在美國、香港等世界各地紮營開分公司，到了年底就已見底。《阿里鐵軍》裡用「凜冬將至」形容那年杭州的天氣，與阿里巴巴的處境。

馬雲再也坐不住了。他找來一群高階經理人在杭州西湖閉門三天徹底檢討，這場檢討會，在阿里巴巴內部被稱為「遵義會議」。熟悉國共史的人對這個名詞應該不會陌生，在中國共產黨史上，遵義會議發生在 1935 年的貴州遵義。那次會議主要檢討五次國民黨圍剿共產黨，共產黨節節敗退的主因。經過這次討論，解決了共產黨內部的軍事與管理問題，確立了往後的作戰原則，後來共產黨用「挽救了革命、挽救了黨」形容這場會議的重要性。

由名稱可知，阿里巴巴就是將這場會議視為從死裡逃生、摸索生存路徑的重要關鍵。

這場會議，終結了每當外界問「阿里巴巴要如何獲利」「阿里巴巴跟網際網路的未來要去哪」，馬雲老是不回答、或乾脆說「別問我未來要去哪，我也不知道」的時代。因為， 他終於找到阿里巴巴賺錢的方式了：成立「中國供應商」業務團隊（以下簡稱中供），向供應商收取行銷或上架費用。

過去阿里巴巴不向用戶收費，用免費號召消費者，但沒有營收也是馬雲最頭痛的地方。而中供的出現，是要面向中小企業，把中國製造透過阿里巴巴，輸出到全世界，讓中國大陸成為「世界的供應商」。這個起初只有 30 人的組織，過幾年後，竟成為一支超過 8000 人的銷售團隊，撐起阿里巴巴超過 5000 億美元市值的基礎。

中供養出一批引領網路科技浪潮的中國創業家，包括滴滴出行創始人程維、高瓴資本營運合夥人干嘉偉、現任猩便利創辦人呂廣渝及 7 點鐘創辦人朱磊。中國大陸的電商市場，甚至一度成為「鐵軍內戰」。

阿里巴巴內部稱這支團隊叫「鐵軍」，不只是因為他們為企業打前鋒，把中國大陸製造的商品，一批批銷至全球，也因為中供治軍嚴謹，一旦觸犯規定，無論有心無意、職級高低或表現好壞，一概開除，沒有二話。

馬雲說，《阿里鐵軍》值得給所有立志於創業、建立團隊、創建自身文化的人看。這本書記錄了阿里巴巴征戰沙場的 18 個年頭，出場的人物、職級和管理名詞特別多，但因為章節編排得非常俐落，讀來不會覺得辛苦。

書裡面說，「阿里鐵軍之所以成功，仰賴兩件事，執行力和有情有義，」這兩個特質，分別可以用兩個故事說明。

執行力：不守阿里鐵則的人，沒有留下來的理由

超強執行力，包括對客戶的服務，以及對於規則的強力要求與落實。

2011 年，阿里巴巴發生極嚴重的詐欺事件。當時有許多金牌供應商（信用評等較為良好的廠商）佯裝貨品上架，但在客戶下單付款後，卻遲遲拿不到貨、也找不到賣家，客戶一氣之下狀告阿里巴巴。一整年蒐集下來，類似的詐欺事件竟達兩千多件，嚴重影響官方信譽。

馬雲知道後，下令立即賠款，並撤除所有誠信有瑕疵的供應商，同時整理內部團隊，對於任何與該事有關聯的員工，無論知情或不知情，一律要「處理得很徹底」。

中供團隊的靈魂人物衛哲、李旭暉就是在這場「誠信門事件」爆發的第一天，就引咎辭職。那時的阿里巴巴「每天都在砍人」，包括 2 位副總裁、6 位總經理、全國 12 個副總經理、區域經理，接連面對降職、降級或辭退的局面。

現任公益基金會理事長孫利軍當時管理的閩汕大區，原有 60 位管理者，一路砍到只剩 12 個，明星業務員基本上全部辭退。馬雲用「刮骨療傷」形容這件事對企業內部的影響，即便會士氣大傷，但有違誠信、不守阿里鐵則的人，沒有留下來的理由。

有情有義：主管與部屬，是一起苦出來的

鐵軍紀律嚴明，也建立在「有情有義」的文化裡。早期加入中供的業務，多半是「苦出來的」，有強烈的草根性與賺錢欲望，還沒賺到錢之前，可能一天只有一包泡麵，晚上得睡路邊。

曾有個業務苦得不行，連飯都沒得吃，他的主管在無意間知道了，下班後便帶著兩包麵、燒一壺水，與業務一起在破舊的租屋處過了好幾個晚上。

這種同理、同感、同苦的例子太多，也足以證明鐵軍內部講究「相互扶持、承擔」的義氣與文化。

再以阿里巴巴集團副總裁余涌說過的故事來形容。地上有一灘水，一般企業會順手擦掉、或找出是誰弄的來責罵；若是日本企業，會思考為了什麼原因、制度或流程，造成這樣的結果，提出如何優化的方案，避免下次發生一樣的事情。

但在鐵軍內部會找出這個人，陪他聊聊為什麼會弄出這攤水，發現原來他最近家裡的婆媳關係不好，導致工作魂不守舍。主管就會進一步教他如何處理家務事、順道再激勵一下，當家裡好，工作的精神才會好。這種處理方法，跟別的企業絕對不一樣。

曾是鐵軍一員的程維指出，在對「人性」的琢磨上，阿里巴巴做到了極致，沒有其他公司能相比。

《阿里鐵軍》不只是阿里巴巴成長史的縮影，能在將近 350 頁的內容裡，一窺一個組織從無到有的建置過程；它更是一本管理經典，寫決策、人才管理、業務技巧，以及面臨危機時，組織該怎麼解決問題。

雖然後起的淘寶、支付寶都為阿里巴巴撐起了另一片天，中供不再是最重要的獲利來源，但阿里鐵軍與組織一起走過最經典的變革之路，一次又一次的轉型升級，為這個兩萬多人的企業打下極為重要的根基。

回到 2008 年，馬雲發了一封內部信，公開承諾要為鐵軍寫一本書，紀錄眾人的創新、艱苦與勇往直前的精神，他在信裡說「我們不承諾你有錢或你會當官，但是我們承諾你們會痛苦、失望、沮喪」，而這些難熬的低潮與困境，一次又一次的堆疊起來，最終改變中國的電商生態、創造了歷史。

（本文取材自《阿里鐵軍》，商業周刊出版）