推崇「狼性文化」華為，採取的「末位淘汰制」是？

推崇「狼性文化」的華為公司，非常重視員工的幹勁，提倡能上能下的人才管理機制。其中最突出的就是末位淘汰制。

任正非在華為公司推廣幹部「選拔制」時強調：「我們繼續堅持『以客戶為中心，以奮鬥者為本』的文化價值觀。不奮鬥我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不適合的幹部調整到合適的崗位上。我們對十二級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對十三級及以上的『奮鬥者』，我們實行相對考核。」

任正非表示，

特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就會得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。責任和權力、貢獻和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻。

在他看來，不合格的幹部一定要撤換，絕不能養尊處優，要毫不留情地淘汰任何一位想以熬年頭來取得勝利的高層管理者。唯有這樣才對得起那些兢兢業業的「奮鬥者」，以及不斷為公司創造更多價值的「貢獻者」。

1.主要針對行政管理者，再來才是普通員工

首先， 華為的末位淘汰制主要針對行政管理者，其次才是普通員工，而且對前者反而更嚴格 。一般公司則相反，行政管理者的位置往往如鐵鑄般穩固，普通員工則因末位淘汰制而危機感十足。儘管這會刺激普通員工拚命工作，但對行政管理者顯然毫無激勵效果。華為不僅把員工末位淘汰制納入日常績效管理體系，同時將清理不合格幹部的政策制度化。

其次，華為每年要淘汰 10% 績效排末位的幹部，強調分層分級考核，每個層級不合格幹部的淘汰率都是 10%。

不少公司對管理層的末位淘汰制，主要集中在基層幹部的層次，並不一定是這些人表現糟糕，有時是高層幹部把過錯推給下屬，讓基層幹部背黑鍋，以逃避末位淘汰制考核。

為了避免這種情況發生，華為採取兩種措施： 一是對不能達到公司人均效益提升改進平均線的各級負責人究責；二是對超過平均線以上的部門繼續按照正利潤、正現金流、戰略目標的實現來排序，堅決淘汰排在末位的高層幹部。

再者，華為對末位淘汰的幹部並不是直接開除了事，而是經過後備隊的篩選後充實到其他部門，甚至讓他們回到一線工作。

任正非認為，那些被末位淘汰的後 10% 幹部，既然不適合擔任管理職，可以將他調整到更適合的職位。比如，被行政職位末位淘汰的幹部可以轉型做專家，或者自己去開華為專賣店，從基層重新幹起。這樣可以避免出現將多兵少的機構臃腫問題，充分利用現有的人才資源，也能為提拔有潛力的年輕幹部騰出餘地。

最後，華為末位淘汰制的處罰不講情面，堅持以「奮鬥者」為本，防止制度變成走過場的形式。根據華為公司的規定： 已經在末位淘汰考核中降職的幹部，一年之內不得提拔，也不准跨部門提拔。 任正非指出，華為不遷就任何人，就算是高級幹部與公司創始人，都在末位淘汰的考察範圍之內。

2. 淘汰的員工不是直接再見，而是轉調、重新培訓

值得注意的是，華為末位淘汰制主要是將淘汰的幹部或員工調離原職，轉到另一職位繼續工作，或者經過內部培訓後重返職位。《華為基本法》還規定在經濟蕭條時期會啟用自動降薪制度，以免過多裁員造成大量人才流失。這些做法不僅是為了遵守勞動法，也是最大限度地利用人力資源。

有人批評覆蓋各個層級且淘汰率高達 10% 的華為末位淘汰制太過冷酷，不夠人性化，讓員工戰戰兢兢。但按照華為「以奮鬥者為本」的理念，末位淘汰制恰恰是為了淘汰那些不優秀、不努力的人，以便保護優秀員工的奮鬥熱情。

績效考核的本意就是獎勤罰懶，為企業「消腫」，提高公司的人均效益，保持更高的活力。末位淘汰制是各種考核制度中最嚴厲的一種，但如果沒有其他配套措施，只是單純地按比例淘汰 10% 的人，並不能真正發揮激發組織成員奮鬥熱情的效果。在這一點上，華為末位淘汰制和阿里巴巴的末位淘汰制都有著很大的借鑑價值。
 
（本文出自《阿里巴巴用人術》，核果文化出版）