一個團隊歷經了7年的虧損，但我們從來沒有對它喪失信心，原因是它的產品定位正確，合乎潮流發展。因此7年來，我們不斷的修正、調整，從人員整編、主管更替、流程改造，幾乎能改的都改了，但是這個團隊只有偶發性的改善，一段時間營運變好，但隨即打回原形，又回到不穩定的狀況。
日子久了，我不得不仔細思考到底發生了什麼事？為什麼我們幾乎做了所有的事，但卻沒有明確的進展？
從過去所做的調整，我很容易推出一個結論：問題一定出在沒有調整改變的地方，而這個團隊哪裡沒有改變呢？那就是我自己，我始終在這裡，我應該就是營運不善的兇手！
我決定開除我自己，看看這個團隊的營運會不會改變？很不幸，也很幸運，在我離開之後，這個團隊開始逐漸改善，速度雖然不快，但慢慢向上，10年之後，這個團隊變成台灣最強的營運團隊，變成台灣發行量最大的雜誌，這就是台灣《商業周刊》的故事。
我無意貶抑我自己，我只是在描述一個組織內最敏感、最不願意被面對的真象：領導者可能是組織問題的核心根源！
我仔細回想這個過程：當一個單位營運不善，所有的事情都會被提出來檢討，而且我們也確實找出了許多的問題，那是一連串糾纏不清的問題串。再仔細分析，在這些問題串中，又可分為核心問題、延伸問題及細節問題。而核心問題才是真正的關鍵，延伸問題則依附核心問題而產生，只要核心問題改善，大多數問題都可迎刃而解。因此找出核心問題才是營運改善根源。
但是核心問題如果在領導者或主管身上，則很可能被刻意忽略，以至於永遠無法改善。
領導者眼睛向外找問題，而不知道自我反省、自我檢討，這是常態。如果領導者是老闆，事業是自己的，你當然有理由照自己的想法去做，但是如果虧大錢，你也要自己負擔，所有不想長期虧錢的老闆，就要想想自己可能是那個虧損的兇手，如果你不想長期虧損，就要自我了斷，虛心的想一想：「萬方有罪，罪在朕躬」，貴為皇上，必要時下詔罪己，也不能遲疑。
如果你只是個小主管，那這種自我檢討反省的態度就更不能少，因為如果你在檢討完別人之後，仍然未能改進，而你能及時醒覺可能是自己的問題、自己的錯誤，那你還有機會自我調整，以免於被撤換的命運，不能自省的主管，推出午門斬首，為時未遠。
領導者不可能自外於組織的績效不彰，也不可能毫無缺點，甚至可能是組織最大的問題人物，午夜夢迴，不欺方寸，是領導者要常常面對的真相。
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